第八节 鲁尼恩定律：笑到最后的才是赢家

鲁尼恩定律是指赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。也就是说笑到最后的才是赢家。鲁尼恩定律是奥地利的经济学家R·H·鲁尼恩提出的。

案例：20世纪初期，汽车还只是富人专有的交通工具。1903年，亨利·福特成立了福特汽车公司。福特的目标非常明确，那就是他要制造连工人们都买得起的汽车。经过多年的精心开发和研制，亨利·福特终于制造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、操纵容易，其售价也只有825美元。1908年，T型车开始推向市场，当时一年时间就卖出了10000多辆。接着，福特还不断地削减各种制造成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元，这同时也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了1913年，福特汽车的年销量就接近25万辆，获得了巨大的成功。

福特认为要为大众制造汽车，就必须先让人们买得起车，这就意味着必须要建立一种规模经济，并进行大规模生产，这样才能降低汽车的制造成本。偶然的机会，福特去参观了芝加哥的一家肉品包装厂。当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品逐一传送到了每位工人的面前，工人们只需切割事先指定部位的肉品就行了。这一幕让福特大受启发，回来之后，他就为自己的公司建立了汽车装配线。装配线的建立，让福特公司拥有了非常明显的效率优势，在当时远远胜过了大多数的竞争对手。在1908～1912年间，装配线的建立让福特公司生产的汽车售价降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车已经超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共才生产了28.7万辆汽车，仅仅只比福特公司生产的汽车多出了10%，这就明显看出了福特公司工作效率的优势。

1920年，美国经济出现了衰退景象，汽车的需求量也随之减少了。不过，由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己的汽车价格再降低25%。但这时的通用汽车公司就无法像福特汽车公司那样去做了，其销售额急剧地下滑。到了1921年，福特汽车的销售量已经占据了整个汽车市场份额的55%，而通用汽车公司所有汽车的销售量仅仅只占了整个市场份额的11%。

通用汽车公司总裁斯隆在与福特的竞争中败下阵来，这时他才明白，自己不能与福特公司的低成本T型车展开正面竞争。经过认真的权衡利弊，斯隆认为，福特公司只制造了一种类别的汽车，这看上去虽然是他们的优势，但也是他们的劣势。随着人们对汽车需求思想的改变，产品多样化、消费者分层化应该是汽车发展的一个主方向。于是，斯隆便为通用汽车公司制定了“满足各类钱袋、各种要求”的汽车类型新战略。他按照人们经济状况的不同，提供了多种不同价位和档次的汽车款式。

在斯隆的正确领导之下，通用汽车公司的业绩开始节节上升。1927年5月，它逼迫亨利·福特不得不关闭了自己最钟爱的T型车装配线，转而向产品的多样化和分层化方向努力发展。1940年通用汽车公司在市场中的份额上升到了45%，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了16%。斯隆的战略取得了辉煌的成就。

用我们今天的眼光来看，斯隆当年的改革非常平常，实在是再普通不过了。但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想拥有福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想拥有T型车的话，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据市场的主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径和方式。但是，福特公司的管理体系只是完全的关注公司的内部事务，也就是其生产本身，并没有看到市场的发展方向。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场、主导市场，其适应性更强，同时也能够不断地成长发展。亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有了汽车，那么他们的生活也就会发生彻底改变。比如人们购买了一辆汽车，这可能只是他购买的第一辆汽车，人们还有可能购买第二辆、第三辆汽车，而且他们更乐意购买更好、更适合自己的汽车。因此，必须及时地改变经营策略和产品理念，才能取得最终的成功。

假如福特没有沉醉于自己过去的创造之中的话，那么他肯定能预见即将发生的变化。但是，他反应太慢，不懂得随时变通，最终被自己的竞争对手远远地甩在了身后。当然，亨利·福特的短见并没有使公司走向毁灭，他通过战略的调整，最终使公司仍然存活了下来。

竞争是一项长距离的赛跑，一时的领先并不能保证你就是最后的胜利者，要知道“阴沟里翻船的事”时有发生。同样的，一时的落后也并不代表会永远的落后，只要你奋起直追，勇往直前，那么就可能是那个笑到最后的人。