制度很好，能确实保证人的生命安全（态度）。由此可见，通过一个具体的行动，长期坚持行为（无论是自愿的还是被迫的）下来，逐渐产生兴趣和认可感，这是态度转化的最重要因素。

所以，虽然有些人对精益的推行过程并不认可，但是，我们完全可以借助环境影响力，并以强制参与的形式，来逐步开展精益化的活动。在这个长期坚持的过程中，精益观念会得以逐渐渗透至我们的思想和行为中。

环境影响力

有这样一个心理学原理——泡菜效应，说的是：同样的蔬菜在不同的水中浸泡一段时间后，将它们分开煮，其味道会截然不同。正如这个原理所述，在不同的环境中，每个人的性格、气质、素质、思维方式，甚至连工作能力都会因长期的耳濡目染而产生明显的差异。

佳能电子公司也不例外。比如，在讨论重要的经营战略时，社长、领导、负责人等大约20人都要聚集到会议室开会。从早上8点一直持续到下午5点，如此连续召开两天会议。而这样两天式会议在每个月都要召开两次。而会议中讨论的内容往往毫无意义。

时任佳能电子社长的酒卷久认为：这种开会方式太不适宜。为了缩短会议时间，提高讨论效率，从2000年开始，酒卷久要求将佳能会议室的椅子全部搬走，全体员工召开“站式会议”。

将椅子全部撤走后，为了将桌子高度提高，员工们给桌子腿套上了自制的约30厘米高的木屐，正好将桌子高度调整到1米左右，更便于站立时使用。除了领导会议室的木屐之外，其他会议室中的木屐是可以拆卸的。当需要与外部客户会谈之时，人们就搬来椅子，坐下来商谈。

换一种工作环境，人们的工作习惯会随之发生巨大的改变，直接影响行为效率。这种工作环境的改变，可以是布局、色彩和光线的调整，音量的控制等各个方面。比如，色彩作用于人们的感官，可刺激人们的联想，对人们的心理产生影响。如看到红色，会使人联想到太阳、火焰，整个人感到兴奋，工作起来更有效率；而见到蓝色，会使人联想到海洋、蓝天，因而思路更为沉稳。而如果我们要消除烦躁和愤怒，则应避免红色；要化解沮丧，则应避免接近黑色和深蓝色等令人情绪低落的颜色。也就是说，要根据需要来调整工作环境，使之我们在那种工作环境中创造最精益的业绩。

当然，环境不单指物理环境，还包括人文环境。使工作更精益的环境，必然是那种团队成员全力追求“精益”环境。我们常在一些企业中听到这样的结论：“精益在我们这里行不通”、“以我们的人力无法实施精益”、“精益不适合我们这个行业”、“精益不适合我的产品或流程”等。在这种环境下，如果获得精益的成功，简直是天方夜谭。

但是，如果员工们说：“我觉得这样这样操作，会效果会更好”、“怎样才能更节省人力呢”此类追求工作精益求精的语言，那说明这个团队具有一种追求精益的文化氛围。即便个别人在开始时对精益带来的“麻烦”颇有抗拒，也会在潜移默化的过程中逐渐接受精益工作方式，并将精益渗透至自己工作中每个细节。

成功学演讲大师陈安之说过：“人的心态跟周围的环境一起共进退。”无论是物理环境还是人文环境，它们都会传递给我们一种得过且过或精益求精的感觉，而我们的心态也必然随之而发生变化。这就是环境的超强影响力。

并非现场

正如上文所述，外部环境对人有很大的影响。面对混乱的现场，很多人都有挫败之感。我曾经到过一个车间，那个车间从其成立之后便一直未作彻底清理。你可以想象一下那里的情况：任何一处物品表面都满是灰尘或油污。工作在那里的员工愁眉苦脸地感叹：“每天进入车间，我都感到工作无从下手，可以说，我没有任何工作的**。”

其实，这种感觉并不是现场本身造成的。真正诱发这种感觉的是我们自己。在社会认知心理学中，这种投射作用使我们在认知过程中不自觉地将自己的心理、感情投射给对方，使我们眼中的对象与自己越来越像。比如，我们的心情是愉快的，则对他人表情的认知判断将趋向是肯定性质的；若个体的心情是不愉快的，则对他人表情的认知判断也将趋向否定性质。而在工作现场中，如果我们感受到的是“混乱”，那么现场就是一个混乱的场所；而如果我们抱持着一颗“从现场中发现问题”的心态，那么现场就是一个发现问题、实现精益的发源地。

我们可以通过一个案例来阐述这个问题。一位员工所负责的区域逐渐从“混乱”走向了“稳定”。只有当零部件不能准时抵达该区域时，该区域的生产节奏才会被打乱，无法完成每日生产目标。这位员工相信该区域绩效可以达到更好水平，但是他不知自己如何下手才好。

我决定和他一起从现场运作看起。在现场中我看到，从开始运行之时起，所有零部件都从喷漆生产线上卸下，被放到可以容纳10套部件的配套零件架上。由于这些部件非常大，所以，为保证存放安全，零件架也必须足够大。所以，人们设计了一种满足存放安全要求的零件架，但是非常沉重，不易移动。于是，零件架被放在可以容纳两个人的装配工作台旁，每个部件都由这两名操作员从头到尾完成。当时，他们采用L形装配线。当零件架上已的部件喷好漆后，便会以5个为一组被送到生产线上。

如果生产线以经典的U形排列，这种装配工序的平衡就可以得到改善。当我提出这个建议后，他反驳道：“这些货架怎么可能装进U形生产线？”但是他马上意识到：我们可通过改善货架设计，使之适应装配线，这样即可实现生产线的更好平衡，同时也提高了生产绩效。

其实，现场管理需要的正是这种精益的视角。这也是现场管理的主要目标——用不同的视角去观察现场中存在的各种问题，观察如何应用精益管理原则，并逐渐建立一种全新的精益式思维方式。

一些精益导师在最初开始指导我们时，往往会坚持让我们从现场管理开始。他们希望我们能够根据精益原则，一眼看出现场运作情况如何，找出改进机会。他们认为，只有这样才能增加精益成功的机会。其实，精益导师的这种做法的核心就是，培养我们的精益视角，让我们学会以精益心态来面对现场问题。

精益体系中的每个人都有两种责任，即确保企业的运行和不断改善企业的运作效果。所以，在精益导师向我们传授精益原则和精益方法之时，我们自身也要抱持积极接受的态度，最终学会用精益的方式看问题，而不是被外部环境所影响。

说到这里，也许大家已经对精益管理跃跃欲试了。那么，我们应从哪里入手，开始推行精益活动呢？我们将在下文中加以阐述。

对准焦点事件

其实，推行精益活动可以从流程、人力规划、布局等任何方面开始着手。但是，要想使精益推行更有效，选择适于企业和自己的起跑点非常重要。也就是说，我们必须选择一个合适的起跑点。因为一旦我们选择不当，就可能导致我们精益推行的效果不符合预期，继而最终对精益的实现丧失信心。那么，精益的推行应从哪里开始呢？

从看得见的焦点事件开始

我们可以从一项业绩较不理想、但对企业而言十分重要的活动来开始参与精益活动。由于对这种活动实施精益改善后的成果很容易被大家看到，所以我们从内心上会感到自己禁不起失败。所以，我们就会抱着“背水一战”的心理冲向精益改善，这便使精益推行的动力和成功性变大，而且我们会全力调动自己尚未意识到的资源和能量，以确保精益目标的实现。

酒卷久自从进入佳能公司，便一直被安排在那些业绩较差的亏损部门工作。一般人可能认为：“被任命去亏损部门或处理焦点事件是最倒霉的事。”但是酒卷久却认为：“亏损部门更具有挑战和改革的价值。”

对此，他做出了这样的解释：“维持盈利部门和业绩是理所当然的，即使有了微小的增长也不见得有人会对其大加赞赏，而一旦业绩出现向下回落的趋势，那么便会立即受到众人指责。而去亏损部门管理则不同。对于公司业绩而言，亏损部门原本就毫无积累，所以可以对之进行大胆地改革，众人也会认可改革的必要性，改革措施更容易实施。即使改革效果一般，大家也会勉强接受；而在业绩稍有增长之时，大家却会认为做得不错。”

用酒卷久的话来说，比起盈利部门或一般**件，亏损部门或焦点事件更有改革或解决的紧迫性和价值所在。

另外，我们从心理学角度来看，如果先处理普通事件，就容易拿那种处理态度来对待焦点事件。反之，如果先处理焦点事件，那么之后也会以对待焦点事件的态度来对待普通事件，会感觉处理难度变低，处理起来也更得心应手。这就是顺序效应的影响。

确保焦点事件与个人利益息息相关

对于精益化管理，我们不能盲目地推行，必须有打持久战的心理预期。在初期阶段，我们必须选择诸如与大家息息相关的流程或任务改善做起。为什么要确保焦点事件与个人利益息息相关呢？

这主要源于西方经济学者提出的“经济人”假设。经济人假设说的是：当一个人在经济活动中面临若干个不同的选择机会时，他总是倾向于选择能给自己带来更大经济利益的那个机会，即总是追求最大的利益。

有这样一个故事：唐宋八大家之一的苏轼，把三个人领到一个山涧边。他对这三个人说：“谁能跳过这个山涧，我就承认谁胆子最大。”

其中一人是苏轼的拥趸，一听苏轼说“跳过这个山涧就能得到赞赏”，他便马上跳了过来。然后，他得到了苏轼的赞美。

剩下两人不跳。苏轼拿出一块金子对两人说：“谁能跳过来，这块金子就给谁。”其中一个人想：“人为财死，鸟为食亡。”于是，他也跳了过来。然后，他得到了金子。

最后一个人想：“金子虽可贵，生命价更高。我要是跳不过去，摔死了怎么办？我不跳。”正当他这样想时，突然发现身后有一头狮子正朝他跑来，把他吓坏了。于是，他拼命一跳，竟然跳得比前面两个人还要远。

这个故事虽然是虚构的，但它却形象地阐释了一个重要的管理秘诀：人们对于那些与自己利益相关的事情，往往更愿意付出自己的全力。而推行精益的过程中，无论是诱因，抑或恐惧，都会促使我们不得不去关注这些事件或任务。当我们在这些方面取得成果时，势必会因个人曾经给出过的关注而使个人的正面感受大大强化，从而增强继续推行精益活动的信心。

有效地沟通

除了选对精益改善的对象外，如何针对精益推行过程加以沟通也是至关重要的。有效地沟通会使我们更理解行为目标，从而确保个人行为的针对性增强，获得最优异的精益成果。那么，如何沟通才能更有效呢？

善于倾听

在工作中，我们经常发现，自己听到的和理解的内容，并不是对方想要的？如何才能保证我们正确理解了对方要表达的意思呢？

心理学中的选择性记忆原理给了我们答案。所谓选择性记记，就是人们在接收信息的过程中会根据个人的需要和意愿进行筛选，按照自己的理解有所侧重、甚至有所曲解，以便使所接受的信息同自己固有的价值体系和既定的思维方式保持一致。正是这些选择性因素，使得我们在倾听要求时会与对方的预期出现差异。对此，我们不妨在与对方沟通时适当地做一些针对性记录，并适时作出回应和确认，不仅对要求或任务加以确认，同时也避免了自己事后出现遗忘的情况。

问对问题

提问是工作中与人交流时必须具备的技能，如果提问者发问的针对性强，提问巧妙，那么他得到的答案也就比较准确。在接受工作任务或请求时，要想深刻全面地理解工作内容，必须有正确的提问方法。一般情况下，可以通过以下几种提问方式来理解工作。

“您对整个工作的定位是什么？”（找准工作方向）

“我们最后达到什么样的效果？”（弄清工作诉求）

“您的意思是不是……”（总结对方观点，获得确认）

“您刚才说的是这个意思吗……？”（复述对方的话，针对具体疑惑发问）

“我是不是可以这么做……？”（提出一种建议，确认可行性）

提问本身是一种确认，也是一种更深入的了解。双方可以借由这些问题进行更深刻地沟通，甚至探讨得出更有效的处理方案，并注意规避哪些不利因素。这些简单地确认，可以使我们少走很多弯路，使我们的工作尽可能地精益化。

说明工作进展

工作不能没有规划，在制定计划后进行沟通，不但能够从源头和方向上杜绝根本的错误，避免你和对方的想法“南辕北辙”。任务的每个阶段完成，将要进行下一个步骤的时候，要彼此沟通，确认下一步操作。

遇到问题和困难的时候，顾及面子自己一肩扛是非常不可取的。及时汇报，请求帮助和支持，更利于问题的解决。因为别人可能有着比我们更丰富的经验，他即使没有遇到过相同的问题，也能为我们点拨解决之道。

某乡办电镀厂发生了这样的事故：一位新操作人员将浸过涂料后的工件马上移入110℃的电热烘箱内，并关闭烘箱门进行烘烤。几分钟后，人们突然听到震耳的轰、啪声响。接下来，人们便看到电热烘箱的外门炸开、铁门严重变形，扣手掉落，玻璃内门炸碎。

据调查，事故的发生主要是操作者违背了操作程序所致。由于该厂制造的工件均需涂一种贵金属防变色涂料，极易挥发，因而要求在烘烤工件时检查烘箱顶部的排气孔是否已打开，以免加热之后膨胀的气体无处泄漏，引起爆炸。并且在烘烤前，必须将浸涂后的工件表面多余的涂料洗净并晾干。如果我们在操作过程中，操作人员与负责指导的老师傅进行以下沟通，事故就不会发生了：

“我现在已经把工件浸过涂料了，下一步是不是直接放进电热烘箱里就可以了？”

“哎呀，这样可不行，你需要稍等一下。因为……，在烘烤前，我们必须将浸涂后的工件表面多余的涂料洗净并晾干才可以，否则会引发爆炸。”

这样的沟通，仅仅是一句确认的话而已，但却可以防患于未然，使我们的工作更理想，效果更精益。

找出问题解决方案

在对任何问题发起沟通之前，不妨事先设计一套解决方案，这样不仅能提高自己分析问题、解决问题的能力，还能促进双方更有效地沟通。这样我们便可如同头脑风暴一样，从多种实施方案选择最优的解决方案。

当然，沟通不是开大会，需得耗费十天半月的时间。沟通的目的在于使其后的行为更精益，而确认任务明确，实施方案无疑问，即可立即着手实施，这样的有效沟通本身也是一种精益的行为。所以，这里我们要避免沟通本身的形式化，浪费过多的时间。

从行为，到心态

我们总是一再强调心态对行为的影响，认为“先有心态，后有行为”。所以，在推行精益过程中，我们总是将着手点放在精益思想上，认为人们已经具有精益思想后，才去推行精益生产活动。其实，先发生的行为也可以改变一个人的态度。

根据行为心理学，21天以上的重复会形成习惯；90天的重复，会形成稳定的习惯。也就是说，同一个动作，重复21一天就会就习惯性动作。同理，同一个想法，重复21天，或重复验正21次，就会变成习惯性想法。所以，一个观念如果被别人或者自己验正了21次以上，它一定已经变成了我们的信念。

当我们尚未接受精益理念时，我们仍然可以通过形成自己的精益习惯，来逐渐从心态上接受精益理念。精益习惯的形成大致分三个阶段：

第一阶段：1～7天左右

在这一阶段里，我们会有些“刻意，不自然”。因为，我们必须十分刻意地去提醒自己努力改变先前的“不精益”行为，而告诉自己精益行为有多么重要。然而，在这个过程中我们心里有一种难以剔除的“不舒服、做作”之感。

第二阶段：7～21天左右

当第一阶段的努力持续进行7天后，我们便跨入了习惯养成的第二阶段。在这个阶段里，我们已经变得“刻意，自然”。我们会觉得各种精益行为都是比较自然的了。不过，稍不留意，我们仍然可能回复到从前的行为轨道中。因此，我们不得不刻意地提醒自己继续改变。

第三阶段：21～90天左右

到了第21天以后，我们开始“不经意，自然”地做出精益行为，这就是“习惯”，而这一阶段被我们称为“习惯性的稳定期”。一旦跨入这一阶段，我们便全面完成了自我改造，这项行为习惯会成为我们工作中的有机组成部分，我们会自然而然地推行精益活动。

不过，我们也要避免在形成精益行为习惯的过程中产生抗拒或反感心理。心理学家布莱姆做过这样一个试验：

他把11岁的孩子集合在一起，告诉他们有一些糖果可以送给他们，他们可以在两种糖果中任选其一。他与孩子们说完这话就离开了。但是他的助手并没有按他说的那样做，只是任意地下发糖果，而拒绝让孩子们自己挑选。这一过程结束后，布莱姆再次现身。通过孩子们谈话，他了解到，原本孩子们说自己是喜欢某种糖果的，但是被强行塞给另一种糖果之后，他们的看法改变了，认为这种糖果不好看或不好吃了。后来，他又将糖果改成玩具，对年龄稍大的孩子再重复这一试验，得到的结果完全相同。

这个实验说明了一个普遍的道理：人遭遇强制性行为时，会改变他的心态，甚至出现反感、抗拒心理。而对精益推行的反感、抗拒往往会成为精益推行中的最大障碍。

大野耐一曾形容了这样一个场景：在生产现场工作的员工们常常将很多零部件放在一处，然后再共同处理。如果有人对他说：“请一个一个操作。”员工马上会反驳道：“您的方法会使效率减低。只有连续地大量地做同一件工作，才会完成得更快，效率才能得到提高。”而遇到强制性指示或认为自己被强制要求做某事时，人们的直接反应是“抵制”，而不是考虑那个强制性指示是否确实可行而高效。

为避免这种情况的发生，我们在培养自己的精益习惯时，要放松心态，先告诉自己：精益行为可能会给我们带来哪些益处（事实上，现在我们已经知道精益活动会给我们带来益处）。如果在培养自己的习惯时，能够保持这种接纳的心态，那么我们会更自愿地投入到精益活动中，并全力促进精益结果的实现；而精益行为也会更快地成为个人的主动行为习惯。

而一个人的习惯性行为说明了什么？那就是：行为主体从意识上接受了这种行为。