第一节 个体的崛起
由内而外是遵循主宰个体成长进步的自然法则，是一个不断精益求精的过程。当精益成为一种内在意识时，精益改善会成为我们的一种本能反应，由此而形成的良性循环会将精益管理提升至更高的境界。
在美国西点军校里有一个被广为传诵的悠久传统，那就是每逢军官问话之时，士兵只能给出四种回答，即“报告长官，是。”“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”、“报告长官，没有任何借口”、“不找任何借口”体现出的是学员对完成任务的态度。在精益管理中，也需要一种态度。它需要我们具有一种精益求精的态度。
小张是一家女鞋制造厂的质检员。前几天，他向我大倒苦水：“这份工作很容易与生产车间的人员发生冲突，你看，我的胳膊就是冲突中受伤的。”小张说经常出现“同一产品却产生截然不同的评判结论”的情况。
由于没有详细的质量等级分级及评判标准，所以，他们很难保证每天的质量核查标准完全一致。当部分产品质量处于合格与不合格的边缘时，就会出现对产品评判结果不一的情况。然而，基层员工的利益却很容易因此受到影响，并为此而发生冲突。
从小张的口述来看，他已经意识到产品质量等级分级与判定标准方面存在不易操作的问题，但是，他却并未对此提出任何改善倡议或建议。这说明，他的精益意识尚不完备，同时也缺少一定的精益知识。如果是一位具有较强精益意识强的员工，他在工作内外都会积极考虑如何进行精益改善，对工作投注较多的注意力；而如果是一位精益意识较差的员工，他就对精益管理较为反感，即便有人在耳边声嘶力竭地强调精益管理，他也难以将精益放在第一位考虑。
作为员工，我们是精益的实施主体。如果我们尚未具有精益意识或存在认识误差，企业中自然很难出现理想的精益行为。但是，如果我们接受了精益意识，具有精益化素养，那么精益行为便会有内而外地成为我们的一种工作本能，从而以个体的精益之举成就整个企业的精益化。
专注于个体价值流
个体的价值实现直接影响团队价值的实现。根据短板理论，真正决定一只木桶盛水量的绝非最长的那块木板，恰恰相反，是最短的那块木板。所以，如果我们想提升团队整体价值，就不能忽视作为基本组成部分的每一条个体价值流。
在一项员工对个人工作的态度与意见调查中，我发现很多员工非常缺乏安全感。他们认为自己所从事的工作是毫无目标的，每天为着绩效而拼命追赶，一辈子的目标似乎就是追逐业绩。每当碰到困难时，他们的恐惧感和孤寂感便油然而生，从而产生对工作安全的顾虑。
暂且不论这个调查的可靠性有多少，但是可以肯定的事实是——人们对自己的工作价值不够肯定。当我们遭遇这种打击时，我们不妨认真思考一下：我当前工作的真正价值在哪里？对于企业的价值在那里？对于个人职业生涯中的真正意义何在？
人的价值有多重要，我们可以从丰田对精益管理体系的突破中窥见一斑。丰田不仅突破了产品价值流，而且借助产品价值流发现了人力价值流。比如，在产品价值流中，他们会从客户入手，根据客户需求，整合整个生产过程。同样，在人力资源价值流上，他们也会从员工需求入手，理清员工个体价值流。
如果员工价值没有实现增值，那么，一切都将是浪费。尽管在这一切行动中，产品的价值流可能增加了很多，但是如果我们员工的价值流始终处于亏损状态，那这一切精益行动又如何继续下去呢？
丰田为什么能够打败竞争对手，成为世界一流公司呢？因为，丰田的人力价值流远远高于其它企业，而这些并不是一种理念。在丰田，这些都已经形成健全的机制，比如，员工会构建清洁安全的工作场所，为自己打造安全感。
那么，我们到底应如何设计并提升自己的价值流呢？一般人会将视线停留在企业的招聘、发薪和福利等行政事务上，导致不知如何获得自身成长，如何规划个人的职业生涯。
其实，作为员工，我们在关注精益时，应将重点放在简化自己的行政事务，提高个人成长速度。下面这些问题对我们的工作提出挑战，有助于我们为自己设计一个新的价值流：
如果计时卡被休整、完善，可能会给我们带来哪些好处？
职业引导过程是否会改变自己对公司的忠诚度？
如果自己离职，会不会给公司带来相关成本损失？而自己的忠诚度又会给企业带来哪些好处？
频繁地去检查自己的工作表现，特别是在价值流上的表现，会给企业带来什么好处？
如何强化自己的精益行为？
在企业内全面实施标准化工作后，我们是否需要参与相关培训？如何参与？
上述这些精益方面的问题会引发我们与价值流图析小组之间的思想交流，同时对企业现行措施予以创新，从而提高企业的整体竞争力。
日本学者中松义郎有个重要的理论，叫做“目标一致理论”。这个理论说的是：对于团队中的个体，只有其个体方向与团队方向保持一致时，个体能力才会得到充分发挥，团队整体功能水平才会实现最大化。如果个体方向与团队方向不一致，那么个人便很难在工作中充分发挥其潜能，个体发展途径也难以得到团队的认可，团队整体工作效率也会因而呈现下滑态势。
所以，在精益转型中，我们必须专注于个体价值流，确保价值流流向与团队价值流流向的一致性。否则，不仅我们的个人价值难以实现，企业的精益变革之路也会步履维艰。
培养精益化素养
海尔集团前总裁张瑞敏说过：“一些人做事有个大毛病，就是不认真，每天工作总是欠缺一点，天长日久，就落下落后的顽症。”这种状况是与精益化截然相反的状态。因为精益化要求我们不断提高自身价值，做事要精益求精。那么，如何才能使自己的个体价值逐步提高呢？这就要求我们具有精益素养，即精益知识和精益精神。
在刚开始推行精益时，我们并不需要多么详尽的精益知识，而是首先培养精益的意识。大野耐一最初导入精益生产时，注重的也不是精益知识，而是精益意识。一个人是否具有精益意识，对精益活动开展的态度会截然不同。我们可能会表现为四种状态，如下。
推动者：愿意付诸努力，并积极尝试精益活动。
追随者：通常是不计较名利或基于对推动者的信任，能够不折不扣地执行精益措施。
观望者：受各种因素的影响（如先前的失败经验），对精益的举措或效果持怀疑态度，对精益活动持观望态度。
抵制者：由于过于自尊或因个人利益等因素而对精益活动的开展持有敌意，在短时间内难以与之沟通合作。
每个人的内心深处都不喜欢别人对自己指手画脚。只有那些自己亲自选择的事情，人们才会真正地全力以赴去执行。所以，当我们推动精益活动时，一定要确认自己具有精益化素养——精益意识和精益知识，这样才会从真正意义上参与精益，推动精益化的实现。
当我们具有精益意识后，掌握精益知识的重要性就会凸现出来。那么，我们可以从哪里得到精益知识呢？
在北美、欧洲和日本，有许多培训机构或场所可以学习到精益知识。许多精益企业本身也乐于与客户、供应商共同实施改善。例如，恩福集团曾举行过“三天改善”活动，期间曾有500多名外围公司的人员共同参与其中。并且，也有很多有关精益技术应用的书籍和资料，其内容论述得非常详实。
由于大多数人并不熟悉精益概念，我们可能需要很多时间去掌握，当然也就需要寻求一些外界帮助。我们可以邀请专家对产品价值流作出评价，并帮我们展开突破性改善和改善活动。比如，在产品开发中应用质量功能展开法、在生产车间引入精益技术时，我们都需要借助很多不同的技术。所以，我们要邀请一批掌握专门知识的专业人员来进行精益知识传授。
目前，世界上很多公司都在利用的咨询人员的来源就是，早年奉行精益管理的日本人和他们的传承者，他们开创或传承了精益思想。从过去到现在，他们似乎具有为消除浪费而不懈努力的天性。比如大野耐一，他的一生都在指导精益改善运动，直到他去世。
有时，我们会为自己不能利用这类人力资源而寻找借口。有两种最常见的情况是，很多日本人只能讲日语；其次，他们的要求过于严格，难以完全按要求执行。
其实，这都是借口而已。不少人在经过小心探索和学习后，与日本咨询人员建立了成功的关系。而如果咨询人员在讲一种我们听不懂的语言，那么就需要我们具有不寻常的沟通本能：这不是一位咨询人员在兜售他所掌握的某一咨询方案，而是一个人在改变我们需要具备的思维方法。这样一来，会更利于我们从心底完全接受精益知识。
另外，只有非常严格的工作和行为要求，才会使精益知识完全渗透至我们身体的每条血管中，逐渐成为我们的行为本能。彼时，我们会更主动地参与精益改善活动，并将之持续进行下去。所以，咨询师的严格要求更是非常必要的。
师从职业导师
精益是一项看起来比较复杂的事，让人感到似乎难以应对。我们可以通过阅读精益资料、参加精益研讨会或者参加模拟演练，来培养我们的精益素养。不过，这些方法远远不及一个具有实施精益管理经验的人更得力。也就是说，一位得力的职业导师是必不可少的。
在我们的团队中，大多数人都需要一位职业导师来帮助我们理解如何将精益理念灵活地运用到日常实践中。此外，职业导师还会慢慢地向我们传递一些更有效地实施精益改善的方法和纪律。
在丰田汽车内部，人们将“真北（导航上提到北极与领航员相对的位置，北极星就是真北的位置）”作为他们完善精益管理的终极方向。就如同古代旅行家需要借助北极星的指向来行路一样，人们需要依赖内部导师来保持自己始终朝着同一个方向发展。在精益实施中，职业导师角色之重要就如同北极星之于旅行者的重要。和职业导师一起工作更接近实习或学徒关系，这是其与传统培训的不同之处。在职业导师的指导下，人们会学会如何将理论运用到实际环境中，并仔细核查自己的学习结果如何。
一些优秀的职业导师会选择使用苏格拉底式的工作指导方法，通过提出问题来激发人们全面思考的各种可能性，以此拓展其精益思维和精益认知。在这方面，职业导师会邀请人们尝试思考以下问题：
如何辨别这个区域中什么状态是不正常的，而什么状态又是正常的？
如果将测试的时间间隔缩短，你有可能发现什么？
在这种情况下，你最应该做些什么工作？
怎样才能使你的预期目标更加明确清晰？
你怎样才能确认自己是否按照规定的流程来操作？
如何知道那一项任务时由谁来负责的呢？
如何确认自己已经全然了解这些情况？
在早期介绍精益或其他特定技能或方法的基本概念时，一些导师的教学方式可能更像是典型的课堂教学。为了使这些教学效果更佳，课程内容会被迅速应用于车间中的观察工作和实际应用，而导师们则会迫不及待地将学员们带到车间中进行现场实践，以此巩固所掌握的理论，并解决实际工作中所遇到的各类问题。
我们可以将导师视为自己的私人教练，因为他会帮我们设计预期目标，为我们提供训练课程，督导我们如何更好地实现目标。当然，我们也可以通过自学、应用和自我批评等方式来学习精益管理。
而比学习本身更重要的是，我们能够坚持多久？因为在沿着学习曲线移动的过程中，我们的行为极可能因外界因素而被迫中断，所以常常坚持太久。此时，如果我们能够借力于外部专家的支持或听取其忠告，是大有裨益的。
此时，我们不妨以学生的身份来学习各种精益原则，请一位精益职业导师来教我们精益原则，并指导我们完成最初的现场实践活动。在此过程中，我们必须在一定程度上掌握精益的概念，并学会观察如何以及在哪里运用这些概念。
在丰田，当一位新员工刚刚进入结构工程部时，该部门会为他配备一名职业导师（资深工程师）和一个精益改进项目。这通常是一个小型、具有挑战性的技术项目，比如如何减少某个零件上所需的线束扣件孔数量。实施这个项目的目的是让新员工学会利用基本工具并寻求其他方法来完成任务，以协助讲授丰田工程方法。丰田导师们会始终强调一点，即一位员工不能仅仅向上级提交问题的答案，还要考虑多种可能的解决方法及其影响力，并且用决策矩阵等形式表示出来。通过这个新人项目可以使新员工全面融入到精益生产方式中。
在员工为期8年左右的发展阶段，导师会持续不断地对其加以辅导和考核。在考核过程中，导师会根据丰田标准要求来衡量该员工的技术进步程度、对公司的流程及标准方法的坚持，同时也会考虑与该员工合作者的意见，以补充考核参考信息。然后，据之概括出该员工工作中的可改进之处，并形成改进计划。在这种培训模式下，日后员工无论从事任何工作，都会始终坚持精益原则。
如果员工做事不能坚持精益原则，我们可以想象精益推行的最终结果会是怎样的：在这种环境中，精益不可能成功。如果员工能够认可并积极支持精益的实施，那么精益成功的可能性会急速变大。师从职业导师，会使员工始终坚持精益原则，推进工作和企业运作向着精益化发展。
智慧的精益化
我们可以通过选择优秀的职业导师来确保自己被引领到正确的职业方向上，此外，我们也需要借助精益化的智慧来武装我们的头脑。
企业组织中总有一些日积月累的“隐性知识”，但是如果它们仅仅以隐性的状态存在，那么就很难得到有效利用。而如果能将这些智慧形成知识库，便可以被新员工用来学习并迅速掌握业务，最终提高企业竞争力。这种让隐性知识可视化的过程，就是近年来很多企业都极为关注的“知识管理”。
然而，要将我们个人的经验与智慧系统地、有逻辑地予以可视化，却不是一件容易的事，最糟糕的是，可能造成“不爱动脑、依赖于知识库”的坏习惯。
因此，进行智慧的可视化时，我们需要的不是问题的解答，而是问题的提醒，使我们能够带着“问什么”的问题看过程。
大型机械制造商A公司尝试将研发部门老员工的经验转化为能够共享的知识，于是大力开展知识管理。
老员工多少会有这样的想法：这些经验不花费十几年时间怎么可能全部弄明白呢？但是，这种缓慢的“师傅带徒弟”显然无法适应激烈的现代市场竞争。
于是，该公司决定进行知识管理，将需要10年时间慢慢领悟的经验变得“可见”，以便员工能在短期之内掌握，并提高员工的干劲。此时最重要的是学到老员工的“方法论”：为什么那时需要考虑这个问题？老员工如何深入思考？只有“看见”这些思考方法和步骤，才能将老员工的经验完全挖出来。
以一项产品开发项目为例，在新产品的开发过程中，有过怎样的困难？是用什么办法予以解决的？这个办法如何得来？……通过追踪解决问题的过程，我们便能够获得很多经验。
A公司还利用知识管理的成果，组织召开了培训班，对经过选拔的员工进行为期长达1年的集中培训，促进其迅速成长。
不过，知识管理中最易犯的错误是，人们一看见最后结果（如有经验者的问题解决方法）就认为万事大吉。孰不知，每次发生问题的环境、要解决的问题皆有所不同，有时在新情况下，旧经验可能无法发挥任何作用。所以，我们只有“看见”老员工思考的过程，才会有助于新员工的思考。
通过智慧、经验的可视化，我们可以直观地获得工作方法和技巧，从而更迅速改进个人工作能力。特别是那些反面经验教训，通过可视化管理，我们可以从中领悟到更多内容，从而实现智慧的精益化。
V公司是一个大型设备机械制造商。最近，该公司的几位客户相继取消了订单，销售部对此头痛不已。在形式上，V公司制作了与客户的“商谈结果回报书”，要求写明获得订单与丢掉订单的原因。但是，丢单原因的填写往往流于表面，未曾挖掘到深层根源。V公司也就在“看不见”原因的情况下不断重复着同样的失误。
有一家公司S公司，他们一直使用V公司的设备，最近需要进行设备更新。但是，V公司的服务人员得知S公司这个消息后，却未传达给销售人员，导致长期无人理会此事。后来，S公司开始公开招标，而V公司提交方案的速度也非常慢。最后，V公司再次丢单。在“原因”一栏中销售人员注明：“价格略高于其他公司”。虽然这是实情，但却不是主要原因。丢单的关键问题在于与客户沟通不畅、未主动回访等，但这些问题却V公司根本没“看到”。
后来，V公司销售部吸取教训，分别制作了得到和丢失订单的两种表格。其中，丢单表格中不仅具体到价格、性能、交货期等要素，而且对商谈经过、销售方案的质量、提出方案的时机、关键人物的反应等也要具体说明。
在经过一阶段对失败原因的可视化管理之后，V企业发现：因销售过程问题而导致丢单的情况占了40%，而因价格、性能等客观原因造成丢单的情况占60%。“看到”丢单的原因。于是，V公司从中吸取教训，并采取改进措施，销售队伍的组织能力得到了不断提高，订单量也有很大提高。
企业过去的经验是一笔宝贵的财富。很多企业明明经历过同样的情况，却因为看不见过去的失败教训或未掌握更好的方法，而再次重蹈覆辙，再走弯路，浪费了大量的人力、物力和财力。通过将个体和集体智慧可视化，我们可以更好地学习、吸收这些智慧的精华，同时，也可从中找出更好的处理方法，实现精益化管理。