可循，使管理者知道应该做什么和不应该做什么。

在精益生产环境中，如果操作人员能够按照标准作业开展实际生产和相关工作，那么流程按预期运行的可能性会很大。而作为管理者，其责任就是关注流程是否能够按预期运行。那么，管理者精益标准到底包括什么内容呢？

管理者的标准作业涵盖了可视化控制和每日目标责任流程的执行。这也是其影响力之源。只要管理者能够遵循精益标准来实施作业，即可维持精益管理的正常运作。此外，管理者的标准作业主要源于规范生产流程的标准作业，它会因管理者工作性质的不同而有所差异。例如，装配领域的管理者所关注的事项与生产领域的管理者所关注的事项是截然不同的。如果管理者处于不同层级，那么其精益标准就更不同了。

小组长精益标准。许多从生产开始到结束全程所涉及的精益标准作业均由小组长负责，而且许多项目处于周期性重复状态，以监控和维持生产流程。小组长标准作业包括了自主实践，以应对不正常状况、日常改善以及定期培训操作员。

主管精益标准。主管每天或每周的标准作业大多是重复进行的。它主要包括合理安排轮班以及人员配置；评估前一日的生产追踪文件，了解并进一步采取措施来跟进作业失误；评估当天小组长的任务执行情况，为之分配新的任务。

价值流经理精益标准。价值流经理的标准作业至少占据了其工作时间的1/4。主要包括指导每位主管的现场管理情况，并核查主管精益标准作业的实施情况。

这三类管理者精益标准通常以标准作业文档为基本形式存在，记录着每天的关注点、观察结果和跟进要求。现在，有人可能很困惑：我们企业的管理者是不是也采用了精益标准作业了呢？这里，我们不妨借助以下标准进行评估。

通过这些评估问题和评估标准，我们即可确认本企业管理者是否采用了精益标准作业，以及精益标准作业情况如何。

当然，管理者的精益标准并非静止不变，而是始终处于变化状态中。由于作业流程时刻变化，管理者也在不断学习和进步，管理者会将这些变化整合到标准作业中去，以了解自己做事的最佳方式并不断加以完善。

精益领导力

成功的管理者是那些以特殊方式行事的管理者。换言之，他的成功是基于他做了什么，而不是因为他是谁。大多数人并非生来即是管理者，这就意味着大多数人可以通过学习来掌握行为能力。

从批量生产转变为精益生产是十分困难的，因为二者差别极大。精益生产所要求的响应与批量生产要求的响应截然相反。况且，任何变革都不易实现，要想彻底改变一种习惯就更具挑战性了。因此，管理者对精益生产活动的长期坚持，对于成功实现精益转型而言是必不可少的。我们经常听一些管理者大喊着精益管理，其实，他的行为比他的口号更重要。

我见过一些坚定的、有魄力的管理者，他们只是理解精益管理的概念，而不能完全理解那些影响精益实现的要素，更不知如何指导员工推行精益活动。

而一些力主推行精益的管理者，则会以身作则地带领员工按精益标准作业。比如，在刚刚引入标准作业时，操作人员往往不愿意按标准进行作业。如果管理者能将标准作业与当天操作情况进行对比，这就有力地表明：“我使用了标准作业，所以我不会忘记每天都要检查各个部门的公示板”。员工自然会心悦诚服地接受精益标准作业。

精益转型是否能够成功，我们可以先从管理者的行为和态度看起。管理者的行为态度会对员工起到带头作用，成为员工争相效仿的对象。如果管理者支持并积极参与精益管理，具备了精益领导力，那么员工必然会跟随管理者的脚步，亦步亦趋地前进，实现精益的转型也便指日可待了。

员工作业标准化

一次，我在某企业开展内训时，一位员工问我：“我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但对于一些设备，只有他一个人掌握修理技术。所以，主管从来不对他进行处分，这样做，是不是有些不公平？”其实，国内不少企业都出现过类似的问题。这位员工反映的问题不仅是不公平的，而且也是危险的。当企业中存在一些“非他不可”的员工，那么企业运作会非常不稳定，而且员工之间的关系也不会太和谐。

减少变动

在我的咨询经历中，一些管理者认为可以先让班组长学会作业标准，再教给一线员工。但是一旦掌握技术的人员离开，企业就不得不停产，故而造成巨大的损失。

其实，这个问题完全可以借助标准化作业来解决。如果企业执行了标准化作业，制定了标准化作业指导书，那么任何一位员工都可以根据作业指导书来指导完成工作。通过标准化作业的建立，员工们的操作更会规范、稳定，有效地减少变动造成的浪费。

技术传承

很多企业存在这样的现象：老员工离职后，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验也装在脑子里带走了，而新员工不得不在重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆也很难完全记住。

而不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。在企业的实践中证明：作业标准化做得越好，新员工技能熟练的速度越快；同时，员工更有机会找到更精益的操作方法，更有时间推进改善优化。

降低成本

作业标准是现场操作人员和管理者多年实践经验的积累，代表了最省时、最省力、最安全的作业方法。通过对实际情况和标准的对比，员工发现浪费、解决问题的能力会得到提高，生产效率也会随之得到提高。

以丰田汽车为例，丰田之所以拥有强大的现场力，其中一个原因就是它做到了员工作业标准化。很多公司都有自己的作业规范，但是仅仅教员工如何进行简单的作业流程指示，之后让员工自由发挥。

而丰田汽车公司在运用标准作业时的要求格外严格，其缜密度甚至到了作业规范上如果写着“用右手操作”，就不能“用左手”的程度。对于同一操作，一般企业的员工可能会“同时按1与2按钮”，而丰田汽车的员工则会完全按照标准操作：按下1按钮之后，听声音确认盖子确实已经关闭，再按2按钮。

作业人员被要求按照作业步骤操作。如果没有达成操作要求，则会对包括作业人员在内的所有方面进行核查，找出问题根源。比如，对于上述例子，如果有理由或可以用左手，那么在确认这种操作的可行性之后，他们会对操作规范进行相应改动：“在这种情况下，应用左手操作。”

像丰田这种员工标准化作业方式，既解决了“做什么、不该做什么”的问题，又解决了“怎么做、先做什么、正常情况下怎么做、遇到特殊情况应如何操作”等问题，能够有效防止错误操作，提高作业质量和效率，并确保员工的人身安全。可以说，如果员工能实现作业标准化，那么会对精益管理产生极为重要的作用。

当企业掌握了精益化推行的所有关键要素，从确定管理者的管理标准、塑造领导力，至实现基层员工作业标准化，企业便树立起了一套属于自己的标准，员工操作起来便能有所遵循，这套标准会如我们前文所述，成为企业获得市场竞争力的资本。