、管理编号、数量、状态（不良品、良品、返修品、试用品）、管理担当、使用人员、警示、状态、检查维修日期。

（3）作业进度管理可视化

作业进度通常可以以工序卡、指导书、印记、标示牌、电子显示牌加以标示。在工序卡、指导书、印记、标示牌等上，直接注明不同工作类型的工作类型和工作进度状态：直接对不同作业类别加以标示，使人们可以直接看到当前正在进行的工作类型；注明当前处于工作未开始、开始、中断、结束状态，或者标注工作开始具体时间和预计结束的时间。

（4）企业环境管理可视化

企业环境管理主要借助颜色和各类标示牌。可以实施环境管理可视化的范围有各类区域，如办公室、作业区、检查区、产品不良区、禁烟区；以及各种设施，电路，水、汽、油管道等。明显的可视化标识，充当着路标的作用，可以使人们更便捷地找到自己要去的区域，避免不必要的时间浪费，并消除安全隐患，减少安全问题带来的危险和损失。比如，在禁烟区设计一个红色三角形的禁烟标示，会警示人们在这一区域内“不得吸烟”，以免引发人身和财产安全的损失。

可视化管理的手法和适用范围极为广泛。关键在于我们如何在已有基础上创新，将其更有效地灵活加以应用。在下节中，我们将介绍一下常见的生产追踪图表应如何使用。

在精益生产领域，生产追踪图表是最常见的可视化管理手段之一。这种基本的追踪方式，对预期产出与实际产出情况进行了量化对比，这些图表适用于那些预期会非常稳定且以节拍时间进行生产的区域，如实行流水线生产的转配线和子装配线。

注：用“字体突出显示标记”来表示完成、高于或低于目标。在本表中，无显示标记表示达到目标；深灰色标记表示低于目标；浅灰色标记表示超过目标。

以每小时生产的单位数量的形式显示出了预期产量，记录了实际生产数量以及流程中断的类型和原因。即使在计算出生产速度之前，生产流的中断情况也会被按小时为单位加以记录。这对建立流程规范以及养成“记录流程异常情况和解决措施”的习惯非常重要。不管流程是否成熟，出现失误的根源始终是图表中重要展示内容。

随着流程的稳定，观测的时间间隔应该从1个小时缩短到更短的时间，比如10分钟，或者单位生产所决定的时间间隔。这个时间间隔可以短到5分钟或更短，这取决于流程、流程成熟度以及产品包装盒运输方式。缩短观测时间间隔是为了对生产流中的中断进行近距离的清晰认识。在单件流程建立之始，流程上游会经常遇到故障，流程内部更容易出现中断。待这些问题被解决后，进行观测的时间间隔可以被逐渐缩短，以捕捉到下一阶段的中断，确定下一次改进的焦点。

在与一位价值流经理共同管理现场时，我从生产追踪图表中发现，该生产区域中有两个生产单元完全有可能实现小时生产目标，甚至高于目标。在与价值流经理讨论改进这两个生产单元时，我建议将观察的时间间隔从每小时一次缩短至半小时一次。此时，这种做法看起来似乎很适宜。

通过将观察时间间隔减半，我们可以更仔细地观察流程，问题便可通过中断的形式得以显示。但是，在跨度较大的观察时间间隔中这些中断情况却很容易被掩盖起来。因为在生产单元时间里人们会有足够的时间来赶上进度计划，以达到小时生产目标。通过这种可视化方式，价值流经理提高了观察频率，于是流程实际运转情况得以更清晰地了解，并据之对生产单元作业情况作出进一步改善。

建设秩序感

可视化管理不仅需要色彩管理以强化人们的视觉感知，或借助工作追踪以了解实时的工作进度，它还需要建立一种秩序感。因为有了秩序感，人们才能看得清，各种信息以最直观、最迅速的方式得以传达，这样才能实现“可视”的价值，否则“可视化”不过是贴在墙上的标语口号而已。

凌乱与秩序感

在凌乱不堪的工作环境中，人们的工作效率会降低，而出错率却会变高。因为人们总是需要花费大量的时间从凌乱的物品中努力寻找自己所需的物品，甚至有时寻找未果；而那些对凌乱物品的摆放位置一清二楚的人，将耗用大量的脑力去记忆摆放位置。同时，毫无秩序的环境也影响着人们的心情外，分散人们工作的注意力。毫无疑问，这是最为精益管理所深恶痛绝的。

但是，如果生产现场中秩序井然，企业中的管理要素都被放在最合适的位置上，那么工作起来自然更为方便，更有效率。而不同的定位状态，所表现出不同的秩序感，将直接影响可视化效果，。

员工要做好定位管理的落实工作，养成取用物品后随手放回原位，并及时进行整理、整顿工作，确保生产现场的秩序感。

当然，秩序感不仅仅限于物品摆放，还包括更重要的——可视化控制的内容。比如，上节所介绍的生产追踪图表。这种图表的填写也表现为一种秩序感，它可以将“是否达到单位生产时间要求”的信息加以显示，清楚地说明问题情况，甚至以一种表现出趋势的方式记录概括性数据，这对精益生产管理具有非常之意义。例如，星期三比星期一的产量高吗？在休息后生产效率会下降吗？这种显示方法会使某一区域内的操作人员看到自己在一段时间内的工作表现，确认自己是否做得越来越好。而制作这种图表的难度也不大。

我们可以在单位时间生产情况图表中，用记号笔画上不同颜色的标记，将这张图表在该区域保存一个月。每日单位生产时间图表被取下来后，存放在召开每日价值流目标责任会议的地点。。

这种图表非常简单易观，它的内在秩序感使我们能够轻易地读取到其中的信息，同时使自己更清楚自己下一步的行为方向。

建立秩序感

在那些精益推行成功的企业中，没有人不是在竭力维持工作环境的秩序感。

在佳能电子有效公司，全公司都在推广“地球环境保护活动”。具体来说就是减少使用材料，缩短人和物的移动距离等，将所有无用物品的数量减至1/4，以此节省资源和能源。

作为环境改善方案之一，员工停车场里被种满了各种各样的植物。

为了避免汽车废气伤害这些植物，于是改善专员提出了“所有车都向前停”的要求，并制定了“违反三次即予以解雇”的制度。这样，员工在停车时就会尽量向前开。

有人可能会想：“不就是停车嘛，至于这样苛刻吗？”我们换个角度想一想，如果员工不愿意维持这种基本秩序，那么又怎能奢望他会知道自己在何时、何地、出现什么失误呢？而这恰恰是精益管理中的大忌。因此，作为员工，要积极地从企业各个方面来建立秩序感，这样我们工作起来才能更有效，才有希望实现精益。

意在梳理，而非控制

在一些企业中，人们非常讨厌追踪图表，讨厌“秩序感”，他们认为：所谓的“可视化管理工具”不过是在监督我的工作情况，企业、管理者对我根本就不信任。实际上，这些可视化工具更重要的用途在于，从各个方面对企业运作活动加以梳理，使问题可视化，继而作出有效的改善。

在一个车间里，如果对复杂的生产操作没有具体的操作指导，那么新员工就必须通过反复尝试，最终才能掌握一项工作的操作方法。比如，原材料以一种耗时的方式运送到各使用地点；设备上的仪表需要校准；库存短缺、次品及不符合规格的零部件很常见……这些都是系统不稳定的根源。

而有了可视化工具后，操作员即可在出现这些情况时亮起灯。管理者就会持续关注这些问题，及时回应操作人员的问题，直到彻底解决问题。这样一来，操作人员工作起来会更有效。

由此可见，作为一种高效的工具，可视化管理意在支撑企业日常经营活动。在实践工作中，可视化管理不仅可以使问题可视化，它还可以使现状、客户、智慧、运营等方面都得到系统地梳理。

问题可视化

问题可视化是要将企业日常活动中所发生的各种异常情况，及时置于可视状态。企业日常互动是一个发掘问题、与各种问题进行斗争的过程。及时观察到已发生的问题、发现难于被发现的问题并迅速予以解决，这是决定企业竞争力的关键所在。

当然，异常情况的发生总是在生产现场。所以，看清现场问题就成了可视化活动的出发点。一些企业为达成精益可视化而引进了《平衡计分卡》，但是实际上却没有几家企业能够达到预期效果。如果现场层面上的可视化不能实现，经营整体的可视化目标又何谈达成呢？将企业运作活动中发生的问题逐个找出来，这才是可视化活动的根本。

现状可视化

这种可视化是将企业经营活动的现状加以可视化。如果不能弄清企业活动的现状如何，那么如何发现问题和寻找对应措施呢？企业经营活动是按照怎样的原则展开的？作业现场是否遵守这些原则来管理？企业存在怎样的经营资源？……如果不能准确把握企业内部的这些状况，我们恐怕无法作出最正确的决策。故而现状可视化成为我们解决问题的重要前提条件。

客户可视化

一般提到可视化，人们总觉得这应该是企业内部管理问题，但是“客户是否能看到我们，我们是否能够看到客户”是一件非常重要的事！

企业作出种种努力的根本目的，就是实现客户价值最大化。作为员工，我们的工作是否能够满足客户需求？是否与客户的预期之间存在差距？客户需求是否发生了些微变化？对于这些问题，我们必须多加考虑。要使企业能够随时应对市场变化，我们必须建立以“客户可视化”为基础的管理机制。

智慧的可视化

要想最终解决现场问题，我们必须借助“人的智慧”。但是，如果这种智慧仅仅停留在个人小聪明阶段，而没有被升华为集体智慧时，企业解决问题的组织能力是无法得到提高的。

所以，我们必须在企业内建立一个智慧升华的管理机制。为此，很多企业引进了知识管理系统，这就相当于引进了“智慧可视化”的模板。而员工则需要积极地在这块模板里添加内容、涂上颜色，便可真正实现智慧的可视化。

经营的可视化

上述四种可视化都是为了促进解决企业运营问题而实施的。企业还应实现运营层面的可视化运作。经营者和员工如果不能实时了解现场中的实际进展情况，不清楚在什么地方出现了什么问题，那就不能算是合格的经营者和员工。无论企业活动范围有多广，需要监督的对象有多少，我们绝不能仅仅抓几个财务指标，而必须想方设法使人们能够“看到”企业经营质量。

作为员工，如果我们不能通过“可视化”将问题、现状、智慧、客户和企业经营状况加以梳理，那么所有情况都会处于冰山之下，企业的精益管理自然了无头绪。但是，如果我们能够积极、系统地推进可视化管理，那么可视化管理的意义与价值便会渗透到企业的每个角落，企业便会迅速拥有卓越的解决问题的能力，强化自身的经营管理质量。

信息化，透明化

了解了可视化的基本表现和功用，那么如何实现可视化呢？工作的重点在哪里？我们知道，可视化的根本在于“看得见”，既要看得见内容，也要看得见的形态。所以，要想做到可视化控制，那么必须确保实现信息化和信息内容的透明化，这样才能保证大家“看得见、有得看”。

信息化

可视化控制通常会借助人工或信息技术系统。大体上，精益管理方式更青睐于人工完成的可视化控制，因为它偏向于根据单位生产时间来关注企业管理，使人们及时了解精益管理情况的重要性。而信息技术系统的使用人群往往具有局限性，只有极少数人知道流程为什么会以这种形式运作、如何从根本上消除造成中断的原因、如何提高绩效……不过，借助信息技术的可视化管理也具有信息准确、调取迅速等优势。那么，用人工方式和借助信息技术的可视化控制之间分别存在怎样的优势呢？

可视化的作用在于传递信息。而人工方式和信息技术的可视化控制下，信息传递情况各有其优势和不足之处。在实际工作中，不妨尝试将二者相结合，扬长避短，优势互补，使信息化的优势发挥至最大。比如，在经济允许的情况下，引入信息技术系统，设计数据直接输入接口、快速数据处理功能，将电脑与可视显示屏相连接，将信息技术尽可能发挥到最大。这样一来，所有员工都可以直接参与信息化管理。

透明化

很多人认为将各种信息公开化就是实现了“可视化”。其实，从广义上讲，可视化的目的的确是实现信息共享，但是这必须建立在一个前提下，即对方自己去看、看得见。

可视化的基础是：不论对方是否有“自己去看”的意识，都要创造出“使问题跳进眼睛里”的环境。所以，丰田的安灯显示屏被做成了无论在车间任何位置都可以看到的大小，并悬挂于极醒目之处。可以想象，如果安灯显示屏仅仅是在电脑上显示的一个数字，那么效果将截然不同。

不过，除了创造出“跳进”眼睛里的环境，“自己想去看”的意识也是影响信息共享成败的关键因素。即便企业在环境设计上毫无问题，但是实际上员工却并不一定“看得见”。这些情况通常具有以下特点。

“看不见”坏消息。人们天生不喜欢别人了解坏消息，如生产进度失控、产品质量问题、安全事故以及客户投诉等。所以，如果不采取有效措施，我们很难看到这些坏消息。而可视化管理的关键就是让这些“坏消息”处于能被看见的状态，我们这样才能抓住精益改善的最佳时机。

难以在“组织”层面上看见。如果坏消息仅限于当事人或部分相关人员知道，就不算实现了“可视化”。当然，这里的“组织”并不泛指全体人员。根据问题的大小、严重程度，参与人员的数量和层次都有所不同，但只要所有参与解决问题的人员都能看见问题，我们即可认为“实现了可视化”。

不能及时看见。如果消息不能被“及时”共享，那么即使最后所有参与的人都得知了消息，也不能算是实现了可视化。信息具有一定的时效性，缺失新鲜度的信息毫无价值可言。如果消息是坏消息，那么它的新鲜度就显得尤为重要。

那么，如何才能达到“自然看见”的状态呢？必要的装置设计非常重要，比如安装安灯显示屏、闪电图、星取表等。但是，推行这些可视化管理方法之后，并不意味着这些管理方法得到了切实地应用。透明化的执行主体是人。要想真正实现可视化，那么就必须使员工都具有透明化的意识。这也是我们在下一节中将要重点讲述的内容。