第三节 精益化思维

作为企业活动的参与者，员工的行为直接影响着企业的运作和发展。然而，在工作中，我们可能会发现这样的问题：有时，我们并不清楚个人职责所在，导致我们可能出现敷衍了事或无所事事的状态；也有一些员工过度依赖自己所掌握的作业常识，或在工作中养成了某些不良习惯，使企业蒙受了不少隐性损失；更有一些曾经推行过精益管理的企业标榜着自己已经成功实施精益管理，但是员工们却仍然不知精益为何物……精益化思维的短缺或大或小地影响着企业的持续进步。

一家汽车公司招聘员工，在他们苛刻的条件下，许多看起来很优秀的应聘者都未能成功应聘。看着一个又一个应聘者被无情地淘汰，排在面试名单最后一位的青年感到无比沮丧，感觉自己很可能只是走个过场，便被PASS掉了。当这位青年身穿整齐的西装走进办公室时，他看到门口地面上有一张废纸。于是，他下意识地拣起废纸，并顺手扔进了不远处的垃圾桶里。接下来，让这位青年惊讶的是，董事长在问过几个简单的问题后，便当场向他宣布已被正式录用。面对青年的大惑不解，董事长道出了其中的秘密：“年轻人，你可能没有想到吧！虽然前面那几位条件确实比你好，但是他们自视甚高，心中根本就没有‘做好身边小事’这样的概念。而之所以录用你，恰恰是从你下意识的动作中看出你是个专注于工作细节并能做到自动自发的人。”

这位青年不是别人，他就是后来美国福特公司创始人福特先生。

正如这个故事所揭示的一样，精益生产从来都不应该只是成为一种管理手段，它更应该是我们工作的宗旨，植入我们的思想，而后才作为管理工具或技术而存在。具备一种思维方式远远比掌握一门技术更重要。因为后者仅仅用于操作，而前者却是后者的行动指挥官。

认清你的工作

一说起精益化，很多企业往往习惯于从成本控制开始，而对人工使用成本的最大程度压缩更成为一种主要手段。但是，简单、粗暴的成本控制方案并不能切实达成精益，反而可能诱发了更多的问题：

2010年5月27日，本田在中国的4家整车组装工厂全部停产。据粗略估计，这4家组装厂加上本田零部件公司全部停产，日损失产值可达2.4亿元。同时，与本田整车生产配套的其他零部件公司也受其所累，部分工厂开始放假。据相关人士称，此次罢工起源于员工对工资过低的不满和抗议。

2010年5月26日，富士康科技公司深圳厂区在半年内发生了多起起员工跳楼身亡事件。此后网络上爆出《新干班违约条款》，明确列出富士康离职人员可能面临支付高昂的违约赔偿金；爆料门事件所爆料的“管理内幕”更为富士康的跳楼门做出了更多的猜想……。这些事情也许只是一些心怀恶意的人的炒作，其真实性有待验证，但富士康的声誉却因此一落千丈。

大范围的罢工事件和频繁的跳楼事件对各自品牌形象造成了极坏的负面影响，同时也引起了全业界对当前劳资关系的密切关注和反思。那么，是何原因导致此类事件的发生呢？

第一个原因，也是不能回避的原因——企业方管理问题。上述两大企业的管理问题是无需置疑的，比如对员工心理的关注不够、员工薪酬水平较低、制度设定违法、管理粗暴等，这些问题导致员工对企业方存在失望、不满等情绪，这是引发两大事件的重要原因之一。

但这也并不是说，员工自身没有责任。员工的自我角色定位不当，是诱发事件发生的第二个重要原因。为什么这么说？我们要先从企业与员工之间的关系说起。很多人认为，企业与员工之间是处于一种零和关系中，以员工福利为例，如果员工获得了多一分的福利，那么企业的运营成本就多了一分，此消彼长。所以，个别企业尽全力控制员工使用成本，支付员工的工资能多低就多低，而员工则认为自己是企业的一头牛，干得多给的草料却很少，故而心里也不情愿为企业多做贡献，参与精益推行的主动性降低，精益化目标自然遥不可及。于是，企业与员工之间的关系陷入一种恶性循环中。

其实，二者之间完全可以发展为双赢的关系。作为员工，首先要认清自己的工作职责，意识到自己应与企业同呼吸、共命运，只有企业盈利了，员工自身才能有更好的收益。如果员工能够意识到这一点，他定会主动为自己的工作承担责任。另一方面，员工们也要协助企业管理者建立精益激励制度。当企业达成预期收益时，自动拿出一部分收益作为对员工贡献的奖励，这样便会形成良好的促进力，使员工更加积极地推行精益管理。

我们在前文罗列出的两大事件中，员工和企业的做法都是不可取的。企业应学会与员工共享精益成果，而员工也要意识到：只有企业取得了精益成果，我们才有机会与之共享。

作业常识的陷阱

在精益化推行过程中，我们常常以“这是常识”为理由，以向他人解释某种做法较为精益的原因。殊不知，有时作业常识也会成为错觉的陷阱。这种错误乍一看很容易被视作“常识”，因而往往引得人们为之争论不休，而对事态向前发展却毫无价值。

因此，大野耐一先生曾提出这样的观点：“从常识中跳出来思考问题。”他认为在我们的日常工作中往往潜藏着一些错觉，而我们却将其视作一般性规律来看待并照搬照抄。比如，大多数人会认为经过长年积累下来的经验必然优点居多、缺点很少。而任何人也都希望不利因素越少越好，这种心理使人们更倾向于按照以往经验来行事，甚至成为业内的“作业常识”。从上层管理者到中层管理者甚至一线作业人员，都可能被禁锢在这种“常识”带来的错觉中，认为现行的做法是最科学的；或即使不认为是最优的，也觉得别无选择，这都是被常识化了的做法。

在生产现场中，我们常常看到一些人习惯性地将很多零部件放在一处来共同处理。如果管理者对他说：“请一个一个操作。”员工可能会马上反驳道：“您的方法会使效率减低。”因为“常识”告诉他们：只有连续地大量地做同一件工作，才会完成得更快，才能到提高效率。

在丰田汽车公司创立早期阶段，曾有一项在零件上钻孔的工作。对这项工作，很多新员工选择手动方式作业来完成，而拒绝借力于机器设备。其实，只要员工打开自动模式，机器完全可以自动钻孔。但是，员工们却认为手动作业更有效率。因为如果选择自动模式，即使钻头后来变钝了，机器仍然会继续运作，这会影响钻孔的尺寸甚至导致钻头被折断；而选择手动作业方式则可以随时掌控钻头状况。通常情况下，人们可以在30秒钟内钻好一个孔，所以他们认为手动钻孔的效率更高。但事实上，在7小时工作时间内，员工们即使毫不间断地拼命工作，也只能勉强钻好80个孔。

使用机器的自动模式钻孔一个孔需要花费40秒时间，而手动作业仅需要30秒而已——似乎手工操作方式的效率很高。不过，在这个表面现象下却隐藏着一个极易被忽视的问题：如果手动钻孔，大约每完成3个孔，钻头就会变钝，需要借助砂轮机来打磨钻头；然后再钻3个孔，再去打磨钻头。而由于当时砂轮机数量无法达到人手一台，员工们每次去打磨钻头时都不得不长时间地排队等待。如果将打磨钻头所需要的时间也计算在内，那么为打磨钻头所需的往返时间便达到了10分钟。始终忙碌着的员工认为自己已是非常努力地工作，并在30秒内即可完成1个孔。实际上，他们却陷入了“效率很高”的常识性思维陷阱。

说到这儿，你可能很奇怪：为什么员工不能意识到自己的作业常识存在不精益之处呢？这主要源于心理学上的“苏东坡效应”。诗人苏东坡有两句诗：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”也就是说，人们往往难以正确认识自己，客观看待自身行为。所以，在日常工作中经常意识不到自己的行为中存在不精益之处。

所以，要想实现精益化，那么我们必须减轻苏东坡效应，跳出作业常识的陷阱。这就如同是一场意识变革。如果不改变我们的思维模式，工作能力仍然停留在当前水平，那么何谈探索工作完善之法呢？组织的变革执行起来相对容易，但是改变人的固有意识却难度很大。在很多企业中，意识改变甚至成为精益管理的首要问题。作为员工，如果我们因为没有彻底地变革自己意识而继续沿用现行的工作方法，那么虽然生产效率可能有所提高，但工作结果仍然会与精益目标存在较大的距离。

习惯带来的伤害

与常识相伴的往往是习惯。

很多时候人们需要借助习惯的养成来弥补工作技能的不足，提高工作效率。比如SDCA工具的使用就是使人们运作新的工作方法来养成工作习惯，这样人们的作业熟练度就会大大提高，作业效率自然也会随之提高。同时，这也要求作业习惯紧随时代变化，适应当今发展需要。人们时常没能意识到或是没主动思考过这个问题，故而在工作中，视野狭窄、思路老套、惯于用老办法、老经验办事情等情况随处可见。

某企业的品管员在半成品检验过程中发现：产品上规定画出的刻度线62%存在细微差距，虽然差距细微，但是客户对这批产品的质量要求极为严格，如果这一道环节中含糊过关，即使产品出厂也难逃被客户拒收的厄运。他知道这批产品是由一批颇有经验的老员工来操作的，本不应出现这类简单的质量问题。于是他找到生产小组长下车间验查为什么会出现如此多的不良品。最后他发现：员工们在打刻度的时候并没有使用规定的刻度尺。老员工们对此作出的解释是：“习惯了，不需要刻度尺，尺寸差不了多少。”

受旧习惯的影响，人们会认为“以前就是这样做的”，于是产生了“历来如此”的想法和“听之认之”的行为。而恰恰是这些曾经使之收益颇丰的习惯，若是被毫不改善地“固化”，那么便可能给企业带来不易觉察的损伤，对企业而言，反倒是弊大于利。这是精益推行过程中的大忌。不过，在一些高喊精益管理的企业中，沿用旧习惯的做法仍然存在。

在一个推行精益管理的部门，一些员工总是忙于自己在生产线上的生产活动或者等待其他流程环节送来所需的零部件。在这种情况下，让一位员工每小时去填写生产追踪表，似乎是一件不可能的事。因为他们始终处于“忙碌”的状态，即便只是一项“记录”工作也无法完成，或者说是无闲暇来完成。即使勉强填好追踪表，表格也不过是被随意堆放在管理人员的办公桌上，在图表中记录的所有中断问题仍然没能得到应有的重视。事实上，如果作业情况满足了进度要求时，也不会有人去关注这些记录。而如果作业情况未能满足进度要求时，员工们又有很多“实质性的工作”亟待完成。也就是说，人们没有任何时间会“浪费”在这些记录中断情况的纸质记录上。

人们认为“忙于直接与生产相关的事”、“大量生产”是重要的，而“等待生产指令卡到来之后才开始生产”的做法则是错误的。这正是旧习惯与精益机制之间的冲突之处。如果旧习惯就这样一直被沿用下去，势必会给精益管理带来重重阻碍。

“彻底打破坏习惯”，这个道理谁都明白。但在实际工作中，这个道理却总是难于落实。这是为什么呢？从心理学角度来说，一个人的习惯一旦被养成，其被改变的难度极大。特别是在工作环境中，改变自己过去的习惯似乎意味着对自身工作成果或方法的否定，所以，人们对外来改变存在一定抵触心理。

其次，旧习惯的存在还源于人们缺少对自身习惯的认识。人们不知道自己的习惯是否存在一些不当之处，这个习惯到底有多不好，可能给自己取得成功造成多么严重的影响，甚至人们直到付出一定代价后才意识到“那是一个坏习惯”。

另外，即便是在一些已经实施精益的企业中，旧习惯也很可能卷土重来。有时会出现这样的情况：某车间刚刚实施新的精益布局，但是几天后，旧习惯却在精益布局中死灰复燃：改善工作被留给了专家，不再浪费自己的时间提出提案，不再填写产品追踪表，给自己额外的工间休息……这些旧习惯的反复给精益环境以巨大冲击，人们开始怀疑改进建议是无效的，下一轮精益活动开展的阻力因此而变大。

所以，我们必须具备一种突破性思维，敢于并彻底改变过去的习惯做法，并保证改进活动的持续性，这样才能逐步提高作业效益，避免旧习惯带来的伤害，而这也正是精益管理的核心所在。

技术与心理共存

在任何企业的精益管理中，仅仅建立适当的正式制度、结构与流程是远远不够的，企业中每一层级的员工都必须主动参与其中，并全力以赴。但是，每个人的行为并不孤立存在，其反映着个人的意识和态度。换句话说，一个人如果在工作中仅仅知道自己应该去做什么，他不会做到全力以赴。

为什么？因为，对大部分人而言，“被命令”会使之觉得被强迫、被冒犯。即便在行为上选择了服从，但心里仍然会感到愤懑不已，不愿意与对方合作。当然，有时“命令”会在紧急状况下发挥功效，比如大喊一声“危险！”但是，“命令”之所以能发挥效果，是因为彼此都了解情况，比如看到危险即将发生时，人们意识到这个“命令”是为自己好，那么自然就会根据命令来执行操作。

同样地，作为员工，如果我们相信某个指令对自己有好处，那么我们就可能去执行。如果认为该指示会伤害自己，那么就可能无视或行为抗拒。很多企业的精益管理之所以遭遇诸多阻碍，正是源于一个重要的影响因素：人们仅仅掌握了精益技术，而不了解到精益的价值。

英国卢卡斯公司是一家供应汽车及航空工业零组件的英国公司。在导入精益生产的初期，其作业以高品质及交期准时著称。但是，由于某些管理者和部门担心自身利益会丧失而始终抗拒着变革，最终，该企业的精益生产归于失败。

该公司的精益工作小组受到传统组织架构下本位主义者的挑战：工程部门丝毫没有价值流观念，他们贸然引进不能促进弹性生产的设备，使运作回到大批量生产状态，由此增加了库存，失去了精益生产的科学性和合理性。而产品设计部门则拒绝接受改善小组对在设计过程中提高制造简易度的建议，所设计的产品虽然看似具有很强的竞争力，却因制造覆盖面存在无法克服的困难而以失败而告终。

由于员工抗拒精益的推行，所以，即便是他们已然掌握了精益技术、工具或建立了某些精益组织机构，也难以保证精益管理的推行。

其实，大野耐一最初所提出的精益生产并非一种技术或管理工具，而是一种经营模式和意识。从心理学角度来讲，一个人的意识对行为有极大的促进作用。如果员工自身已具有精益意识，那么他必然会主动参与精益活动，精益管理技术运用起来也会更得心应手。

三年前，我认识了一位车床生产企业的班组长。这位班组长已经从事车床生产多年，即将退休。虽然他工作时非常努力，但是个人接受新事物速度略慢，参与精益活动时总是在消极和积极之间徘徊。有一次，我发现他非常苦恼于新员工的进步缓慢，于是我给他提了个建议：“展现出你潜心研究的一面，用行动告诉新员工：看我都快退休了，还在努力，你们年轻人更不应虚度光阴！”他对我的提议似乎很感兴趣：“我该学什么，怎么做呢？”于是，我告诉他：“我有书籍可以借给你看，建议你再做个精益项目，争取员工精益改进奖励，给新员工树立榜样。”后来，这位班组长无论做什么，都会考虑这个事情是否精益，并想出改善的方法，最后成了那家企业的精益骨干。

每个人的心中都有不同的期望。当员工意识到精益对自己的益处之时，他会改变态度并积极参与到精益活动中。案例中这位班组长的期望就是帮助新员工进步，而精益可以帮助他达成这个期望，当他意识到这一点后，他便拥有了自主参与的动力，积极参与精益活动了。而精益书籍则使之掌握了更多的精益技术，进一步推进了精益活动的开展和个人目标的实现。

共塑职业成就感

作为员工，我们除了要具有精益意识，并掌握需要的精益技术外，还应与企业管理层一起极力塑造自己的职业成就感。组织行为学研究认为，成就感是个体与生俱来的渴望。我们任何人都希望自己的工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到他人的认可，这是我们努力工作的最大动力。而当我们获得职业成就感后，其工作兴趣会得到提高，更乐于参与各项与工作相关的事项，于无意中便走在了精益推行的道路上。

试想，制造螺丝钉该是多么单调、多么令人厌烦的工作，如果把自己的精力都浪费在这方面，怎会不令人惆怅呢？但是，一位名叫孚克朗的年轻工人，却发现了一种非常聪明的办法，战胜了这种枯燥感。他将让人生厌的螺丝钉制造工作变成一种有趣的游戏，将自己从无聊中拯救出来。其实，他的办法也很简单，他不过是对一起工作的工人们说：“我们来比赛吧！你专门整理长度，我专做磨光钉子的工作，如果你磨烦了，我们就交换工作，看谁做得多。”他的这个提议，马上得到了他人的认可。从此，大家开始研究提高效率的各种方法，集体工作效率很快得到提高。后来，孚克朗荣任鲍尔温机车制造厂的厂长。

孚克朗之所以能够成功，并不在于他咬紧牙关埋头苦干，强迫自己勉为其难地工作，而是他一反常态，从令人厌烦的工作中获得了成就感，使自己从心里乐于从事该项职业。另一方面，他也在享受成就感的过程中不断提高了个人工作能力，并使之工作成果也日见精益。由此可见，成就感对于精益推行的重要作用。那么，员工们应如何塑造自己的职业成就感呢？

安排适度挑战性的工作

人们在预期目标完全完成后才会产生成就感。但是，目标的难度设定必须有一定限度。

多年前，有人在美国做了一项试验：15个人被邀请参加一项套圈的游戏。在地面上钉一根木棒，给每个人10个绳圈套在木棒上，离木棒的距离由自己选择。站得太近的人轻易地将绳圈套在木棒上，很快泄气了；有的人站得太远，一直无法套进，也很快泄气了；只有少数人站的距离恰到好处，他们感到自己一定能够达成目标，而整个过程也极具挑战性。实验者解释说：目标经常达不到的确会让人沮丧，但太容易达到的目标也会让人失去斗志。

因而，我们在设定目标时，既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。在上海朗讯公司里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战。而这个挑战是经过员工自身的努力和上级的帮助克服困难，是可完成的目标，这样使员工获得非常大的满足感，更愿意参与接下来的活动。

增强自己的自信心

自信心是获得成就感的基础。我们不能奢望一个平日唉声叹气、缩头缩脑的人会有成就感。GE总裁韦尔奇曾告诉员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”作为员工，要学会通过多种途径来树立自信心。比如，通过管理者的言行，认识到自己工作效果不错，自己可以发挥潜能，做得尽善尽美。即使是面对失败，也不要因其倍受打击，而要从失败中学会如何成长。

通过培训等方式提高个人能力

当个人工作能力得到提高时，我们会对自己更有自信，也更敢于为自己设立更高的目标，并有勇气去实现目标。所以，我们可以通过为自己设计实现其职业生涯规划的培训，使自己的视野逐渐得以拓宽。当我们沿着生涯规划的路径一步一步实现自己的预期目标时，那种成就感将是不言而喻的。

管理者的协助

当然，除了员工自己的努力外，管理者也要对员工充分信任，为之建立一套有效的激励机制。当员工行为值得鼓励时，管理者要为之提供公正的待遇（如金钱或地位等）、表征成就的物理环境（如专属的秘书、专门的泊车位）以及催化成就的人际环境，以此培养员工的成就感，并乐于参与工作。

如此一来，个人的职业成就感就会逐步得以树立起来。当我们获得成就感时，出于个人心理需求本能，我们会更严格地要求自己，使自己向更高水平发展，实际上这正是一种精益化思维方式。