第一节 精益化之源
推行精益化，除了需要经营者的决心、管理者的推动，还需要全体员工的认同。全体员工才是精益化的主人，当所有人都发自内心地热爱精益化，小心翼翼地呵护它，就一定能够创造奇迹。
20世纪初，美国福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线，它通过标准化、大批量的规模化生产方式迅速降低了生产成本，提高了生产效率，一举将汽车这种曾经属于少数富人的奢侈品变成了大众化的交通工具。自此，大规模的生产流水线始终被人们视为现代工业生产的主要特征。但是自第二次世界大战以后，整个社会进入了市场需求多样化的新阶段，工业生产也随之向多品种、小批量的方向发展，故而单品种、大批量流水生产方式的弱点日趋明显。
1950年，丰田英二到美国工厂进行了为期12周的考察，原本以为自己会对美国工厂制造流程与方法的进步大感惊叹，但是事实却不然。他们惊讶地发现，自1930年到当时这20多年间，大量生产方式竟然没有太大改变，而这个生产制度本身存在着很多缺点。许多生产设备制造了大量半成品堆放储存，需要等待一段时间才会被送到另一个部门，以更大的设备制程处理该半成品，然后又堆放一段时间，再送到下一个制程。这些步骤之间的中断导致大量材料成为等待输送的存货；所谓“降低每单位平均成本的效率”不过是使设备和员工不停地生产，而这种大量生产同时又造成产出过剩和产品瑕疵等问题；到处可见的大型起货机卡车在搬运大批原料，工作场所缺乏组织与管控，工厂看起来更像是仓库……这些问题被丰田英二看在眼中，因此他丝毫不感到惊叹，相反，他看到了丰田超越的机会。
丰田英二在他的考察报告中写道：“那里的生产体制还有改进的可能”，并指派大野耐一：“迎头赶上福特汽车公司生产力”。
而这项工作恰好符合大野耐一内心中涌动着的偏执狂精神，他开始深入地研究一种新兴的生产方式。
日本精益制造
二战后的日本经济极度萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？是直接照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另辟蹊径，再寻出路？自此，大野耐一开始了他的精益化探索之旅。
大野耐一的工作方式近似苛刻、残酷，他的办事方法更是人们闻所未闻的。在精益化推行初期，人们受旧有生产习惯的影响，绝大多数人都不愿意与大野合作。堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”庆幸的是，丰田的掌门人始终支持他，从而保证了大野的精益生产管理模式得以付诸实践，并取得了巨大的成功。
在丰富的工厂实地作业知识和企业上下的全力协助下，大野耐一在丰田新工厂中展开的精益生产获得了实质性的突破，使生产方式变得更为合理和有效。
准时化
关于消除浪费，丰田喜一郎曾作出如此构想：“诸如汽车生产这类综合工业，最好将每个必要的零部件非常准时地集中至装配线上，工人每天只需完成必要的数量即可。”大野耐一将丰田喜一郎这个思路灵活地应用到汽车生产现场，从而形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。
首先是生产线的整流化。大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS（丰田生产体系）中最重要的概念。
其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障的时间有所不同，导致个别工序生产的部件较多，而部分工序生产的部件又很少，这样一来，不仅会导致生产线运转不流畅，而且还会循环往复地造成大量库存。
为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货环节得到启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但是，这并未妨碍他的思考，自此他开始了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了“从后工序到前工序取件”的流程，使推动式生产变成了拉动式生产——每拉动一下最后一道工序，这条生产线就紧一紧，从而带动上一道工序的运转，消除了库存。
对于大野耐一提出的准时化生产观点，丰田内部发出了一片质疑声，大家普遍认为做得越多生产能力，才能提升得越快。而大野则坚持：“做多了不行。只能在必要的时候做必要的产品”，甚至做好了“不成功便成仁”的思想准备——“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪”。从那时开始，大野到车间从来不佩戴安全帽。他说：如果背后有人想用锤子打我，戴不戴安全帽都一样。
为了达到实施成功的目的，大野耐一不断鼓动那些高级管理者。于是在鼓动和压力下，他的准时化生产方式得以实施，有部分人慢慢地予以接受。再后来，大野耐一式的管理方法取得初步实效，并在更大的范围内得到应用。大野耐一的周围也聚集了一些乐于参与精益推行的人，通过对生产现场的观察和思考，他们提出了一系列革新，如三分钟换模法、现场改善、五问法、供应商队伍重组等。这些方法是在不断地完善中，最终建立起了一套适合日本的丰田生产方式。
“准时化生产”坚持在正确时间里传递正确数量的正确产品，这种生产制度的优点在于使企业能够因应客户需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
自働化
二战后，日本从欧美国家进口一些自动化设备。尽管是自动机械，实际上仍然需要在每台机床边配备一名员工负责看管设备，一旦设备出现故障，便立即叫修理人员来修理。
大野耐一认为这种做法极为愚蠢。明明买来的是自动机械，益处却一点都没发挥出来。为什么不能让设备离开人的监视也能独立操作呢？他想到了丰田创始人丰田佐吉当年的发现：
以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品？1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。
在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问、助手，也没有专门的研究室或参考资料，而耗费了整整25年的光阴后，他终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。
受丰田佐吉的启发，大野耐一想到将传感器安装到机械上。虽然安装了传感器，但是在设备暂停后却不知发生在哪里，于是班组长不得不来回在生产线中奔跑，寻找设备的故障出处。
为解决这个问题，大野耐一决定安装灯光显示板，即指示灯。这个指示灯与各个机床相连接，放在一个固定位置上，一旦出现异常，设备自动停车，并且技术人员能够在第一时间进行检修，大大地提高了组长及维修部的工作效率，有效地保证了生产的正常进行。
除此之外，在总装工序中，重大部件包括油箱、发动机、变速箱、仪表板的安装全部采用机械手来完成，而轮胎、座椅以及小的部件装配则由人工来完成，这样便真正做到了机器与人的完美结合，自働化思想完全渗透到了工序中的每一个环节。
1973年，受到中东战争的影响，世界石油价格高涨，日本经济下降到负增长的状态，整个汽车行业出现大量的库存。1974年5月，日本国内汽车销售量同期比下降了41%，汽车生产厂家也纷纷减收。在这一片惨淡中，按照日本惯用的以每年四月为周期的财年计算，丰田公司却实现了增收。
在媒体的“不相信在这样的异常情况下实现增收。丰田难道有特殊的经营秘密吗”论调下，大野推行近30年的生产方式终于在公众目光下得以闪亮登场，并在日本以及日本以外得到了普及和推广。
时至今日，中国制造企业中的许多人仍然不了解精益生产的核心思想，也不了解大野耐一所倡导的现场管理观念，这直接地反映了中国企业在软实力上与世界领先企业之间的差距。
大野耐一的现场观
精益制造的最主要表现在现场。在精益推行过程中，大野耐一这位丰田生产方式的创始人表现出了他所独有的韧性和严谨。
消除现场中的一切浪费
大野将现场中的浪费归结为七大类，即生产过剩的浪费、停工等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费、制造不良的浪费。但是大野关注的浪费问题并不局限于这七大类，大野的目标是面向现场中的一切浪费，哪怕只是一根小小的螺丝钉。
“A，拿着那个箱子跟我来！”
在生产现场监督改善的新员工A，突然被大野耐一这样叫了一声。这时，大野耐一已经开始快速地向前走，A赶紧拿起木箱子跟了过去。
大野一边巡视生产线，一边往前走。现场工作人员都非常害怕，低头默默地工作。A则拿着箱子紧跟在大野身后，感觉非常滑稽。
终于巡视了一圈，回到开始巡视之处。大野开口道：“你没有看见生产线旁边散落的零件吗？”“看见了。”“那为什么不把它们捡起来？”“您只是说让我跟在后面，并没说要把它们捡起来……”“赶快再去走一圈，把零件全都捡起来！”
于是，A又拿着箱子回到生产线，把零件全部捡到箱子里，回到大野耐一面前。大野耐一从中拿起一个零件放在手中，问道：“知道这个零件多少钱吗？”A那时只是一个刚刚加入丰田的新员工，对于零件价格一无所知。
“我现在把箱子里零件的价格告诉你，你来算算一共有多少钱。”
A赶紧将大野耐一说出的数十种零件的价格一一计算出来，没想到，计算结果让他非常惊讶：那些看来毫不起眼的、散落在生产线的螺丝、按钮等零件，似乎都不值几钱，然而全部加起来后竟然得到了一个庞大的数字。
由此可见，大野耐一不仅自己身体力行地发现浪费、消除浪费，他还严格要求丰田上下也意识到消除浪费的重要性，并坚持贯彻执行。
5WHY法彻底消除浪费
大野耐一总是习惯于在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。他曾举了一个例子来找出停机的真正原因。
问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑帮浦失灵了。
问题四：为什么润滑帮浦会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决，而他们就会不得不将简单处理作为工作的一部分了，这就造成了严重的人力、设备资源浪费。
巧用员工的智慧
大野认为，要努力使一线员工发挥其智慧。他说，没有人希望自己只是一颗螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事。丰田给了员工主动思考的空间，引导出他们的智慧。如果不能妥善运用他们的智慧，是一种浪费。而作为员工，如果不能提炼并运用自己的智慧，同样也是一种浪费。
大野耐一的现场观可以用一句话来概括：“全公司总动员，努力发现改善之处，立即进行改善，彻底消除浪费”。大野耐一将这种精益思想灌输到员工的心中，而他则充当了这一思想的领跑者，领导着丰田在精益推行过程中持续受益。
美国精益制造
丰田生产方式发展起来后，在很长一段时间内一直被应用于日本国内，而未得到外界的重视。直至20世纪80年代，日本在制造业市场上的胜利使美国的制造业陷于危机，困惑的美国人才开始研究日本生产方面的经验。
麻省理工大学教授詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯等人组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间、耗资500万美元，探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。后来，美国麻省理工学院教授专家们在1990年出版了论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》，自此提出了“精益生产”的概念，使这种管理方式受到全世界制造业的关注和推广。
1980年，美国福特汽车的亨利·福特退休，考德维尔和彼得森决定大力引进精益生产方式。他们在工厂的生产线上安装了停止按扭，任何工人一旦发现自己收到的或即将送到下一道工序的产品存在质量问题时，即刻停止生产线。福特发起员工参与EI（工程索引）工程，让员工之间相互交流，管理层也可以从中获取许多有用的信息。至1987年，福特汽车的盈利超过所有欧洲和日本汽车利润的总和。
克莱斯勒汽车公司在推行“精益生产”过程中，也取得了极为可观的成果。1994年，开发研制生产新车型所需时间从80年代的60个月缩短到31个月，缩短周期接近一半；新产品开发人员数量也缩减了一半；开发费用大大降低，仅为福特公司同类车型的1/6；产品的生产周期缩短到原来的3/5，同时产品质量有了较大提高，从而使其利润与日本等同。
美国汽车公司的经验表明，彻底打破传统的生产流水线和金字塔式的管理模式，推行“精益生产”方式，不失为经济衰退时期企业走出困境的一个良策。
除了在汽车工业采用日本经验成功外，美国还开始在很多重要工业领域也推广了精益制造。1993年，美**方提出“精益航空计划LAI”，开展政府指令性的活动，并在波音、洛克希德马丁等军工企业内开始推行精益活动。
美国波音公司自实施精益制造管理模式后，波音737飞机总装时间被缩短到11天。波音公司将推行精益制造的737车间，分为两班工人24小时工作，通过流动生产和移动作业等方式总装飞机，各种飞机零部件都被有条不紊地布排在生产线旁边。
在737生产车间高处的柱子上，设有三盏与安全、质量相关的信号灯，分别是绿灯、黄灯和紫灯。当绿灯亮时，表示一切正常；当黄灯亮时，代表有一些问题，需要技术人员在15分钟内解决问题；当紫灯亮时，表示出现了严重问题，所有生产线都需要停止运作，相关技术工程师要迅速赶到现场，尽快解决问题。
美国专家们认真研究丰田生产方式TPS，并结合美国企业的实际情况，将丰田生产方式改造为“精益制造”或“精益生产与管理”。经过长期的推广后，美国企业开始普遍学习与利用精益制造，并形成精益化的热潮。一些企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如，1999年美国联合技术公司的ACE管理（获取竞争性优势）、精益六西格玛管理，1998年通用汽车的竞争制造系统等。这些管理体系实质上是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导企业内部顺利地推行精益生产方式。经过精益制造的推广和创新，美国业界的精益管理水平和范围一度超过了日本。
此外，精益思想在各个行业内被广泛传播和应用，先后成功地在建筑设计和施工、服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等领域得到应用，精益生产系统也在美国各业人士的重视下日趋完善。
中国企业竞争力
在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为很多中国制造类企业放在第一位的生存法则。于是，从困难环境中被炼造而来的精益生产方式成为企业应对逆境、继续发展的好方法。
目前，中国制造业面临着一个正在成长中的、巨大的国内市场，劳动力丰富而又廉价。另外，正逢先进工业国家制造业进行结构调整，大量劳动密集型、低级产品的生产加工业务开始向第三世界转移，这给“中国制造”以新的发展契机。在此背景下，一些中国制造企业采用粗放的管理、高昂的消耗和初级的劳动力，来获取有限的发展空间。然而，这并非一条可持续发展之路。
当西方企业拿起精益的武器，用综合的低成本来对付中国的低价劳动成本和高消耗时，中国企业的竞争优势已经不复存在。那么，中国企业怎样才能提升自己综合竞争力呢？只有一条路——采用精益生产，有效降低产品成本，以进一步提高自身的综合竞争能力。
2010年8月2日，浙江吉利控股集团有限公司正式完成对世界豪车品牌沃尔沃的全面收购。至此，吉利收购沃尔沃大功告成，成为中国汽车企业成功收购国外豪华汽车企业和品牌第一宗，也是中国踏上汽车强国之路的重要一步。
中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬认为，吉利成功收购沃尔沃，只是万里长征走完了第一步。如何让沃尔沃继续保持高端品牌价值和产品品质，如何提高沃尔沃在中国汽车市场的份额，如何让欧洲文化的沃尔沃适应中国文化，如何通过收购沃尔沃提高中国汽车产业的技术水平？这些艰巨的任务，都需要经过极其艰苦的努力，一步一步去实现。
我们在为吉利祝贺的同时，也期望吉利能够顺利地开启未来的制造和销售之旅，正如专家所言，做好品牌价值和产品品质，提升汽车产业的技术水平等。而这其中，精益生产是最为重要的一门生产管理技术。
我们知道，中国制造业大多采用传统的批量生产方式来组织生产。对于以多品种小批量生产来满足顾客需求的企业而言，这种生产方式存在诸多弊端，比如，不能及时满足客户需求，生产指挥完全凭借生产调度人员的能力或经验，生产过程中出现大量在制品，生产过程问题反映滞后，劳动力未能实现有效利用，流程运作不够顺畅，物流成本过高等。
如果企业选择精益生产方式，则可以将不良品解决在工序中。对于生产线而言，下道工序就是上道工序的客户。如何从客户需求入手，对研发过程、制造过程、交付过程等全过程进行质量保证；如何在质量管理中引入全员参与、预防为主，避免事后把关的质量管理方法；如何通过持续改进产品品质，提升产品实物质量水平……这些都是精益管理的主要内容。这些理念对“中国制造”而言至关重要，完全可以成为提升企业竞争力的有力武器。目前一些企业已引进了精益管理，如一汽轿车。
2008年，一汽轿车要求在当初职能设计12万辆的工厂里生产出20万辆轿车，而且还要增加两个新车型，任务量极大。多品种、快节奏混流生产，使流水线两侧成了铜墙铁壁，到处是摆放件的货架，流水线上高密度拥挤。于是，一汽轿车决定改变批量供应方式，实行准时化物流，开始了大刀阔斧的精益化管理。
以实施SPS（零部件供应）箱供货的内饰线为例，原来一班如果5种车型混流装配，那么操作者若装一辆车就必须分别到5个SPS箱中去取件。这种作业方式走动费时、送件费神，耽误节拍、甚至可能因装错而影响质量。
实施精益化之后，依据车型、流水号（底盘号）以及车身、内饰颜色送到工位的SPS箱让操作工人取件即装，既快捷又确保装自己品质。实行精益改善后，内饰12个工位上，共减少56个货架、减少202秒走动时间、节约466平方米现场面积，每年节约36万元成本。
由此可见，精益生产不仅减轻了劳动强度、确保了品质，还消除了浪费，使有限的资源发挥出更大的潜能。中国企业应站在战略的高度上，认真学习、吸收和应用精益思想，逐步实现向精益企业转变，从而全面提升企业的市场竞争力。
不过，中国企业的实际精益推行现状不容乐观。业内曾流传着这样一个故事：
中国天津某汽车厂与日本丰田公司的管理层开展了一次精益管理方面的交流学习。一个月过后，从日本丰田公司派驻天津汽车厂的管理者表示“精益管理工作难以推行”。而从中国派驻日本的管理者则认为管理效果不错。
由于精益的推行需从基层管理开始，所以基层员工的精益意识状态会给精益管理成效带来极大的影响。据了解，在此次精益交流活动中，日本基层员工表现出较强的精益意识，管理者管理起来难度不高；而天津基层员工则表现出较弱的精益意识，管理层的管理难度因而相对较大。这种状态下，双方精益化工作的推行高下就可想而知了。当然，中国企业精益化推行过程中的屡屡失利，也并非完全因员工意识不强所导致，其中具体根源，我们将在下一节中具体阐述。