第四节 目标责任制

很多企业为员工工作规划了很多严格的数字要求。但是，数字本身并不足以使员工工作绩效越来越精益。如果缺少了目标值，少了目标责任安排，那么数字永远只是僵死的数字而已。

松下电气公司前任质量管理中心的处长伊藤让，对“目标责任制激励员工工作更精益”这个论断做了这样的注解：

“这是我在一家电视机工厂观察焊锡工人工作时，很有趣味的经验之一。在那家工厂的焊锡车间里，每一位工人对每个产品要焊10个焊点，每天要做400个产品，所以每天的焊接目标是4000个焊点。假设一个月工作20天，那么每个月的焊接目标是80000个焊点。一部电视机大约需1000个焊点。而焊锡工人被要求缺点率要维持在很低的水平，每500000个至1000000个焊点中，不得超过1个以上的缺陷。”

每位到工厂参观的访客都会对工人们从事如此单调的工作而又不会发生严重失误，感到惊讶不已。显然，这种工作非常单调。但是，由于每位工人都有自己的目标责任，有了在执行任务目标的感觉，即使工作很单调，工人们也能长期保持工作兴趣。

由于目标责任提高了人们的参与兴趣，人们都会更全力地投入到工作中，按既定标准完成任务。当其圆满完成目标责任时，目标责任人的成就感会油然而生，成就感会督促其竭尽全力地实现下一个责任目标。

另外，责任目标制也会加强大家对精益标准的关注，因为精益标准的设定难度、个人达成精益标准的程度与责任目标的最终实现息息相关。当我们感到按照当前的标准很难实现设定的责任目标时，我们会自动自发地提高作业标准要求，无形中加强了精益管理。

目标任务的沟通

美国海军军官迈克尔·阿伯拉肖夫曾在两年时间里，将一艘装备先进却管理混乱、士气低落的军舰，打造成美国太平洋舰队中最优秀的舰艇。他有一句话备受管理者追捧：“这是你的船！要让它成为最好的！”这句话反映出了一个人了解目标责任的重要性，以及他了解个人目标责任后的心理和行为。那么，如何了解自己的目标责任，并更好地履行职责呢？

最直接的硬性规定就是岗位责任书。在每个岗位的岗位责任书上都黑纸白字地说明了每位员工所需要完成的工作任务和所需履行的职责。不过，这些岗位职责书在一定时期内是不变的。为了更具体地规定员工每日责任目标，许多优秀的企业建立了晨会制度，以更灵活地进行目标责任管理。在晨会中，员工们可以针对各自的目标任务加以沟通，从而明确新一天的工作任务，因而工作起来更具目标性。

晨会具有双重关注点，即运行和改进。这些会议通常在责任逐渐增多之时召开。日常活动的核心在于目标责任的确定和对流程的严格执行。晨会的召开主要包括以下四个部分：

在可视化控制所获取的数据基础上，分析、归纳前几日的工作情况和工作成果，对成绩予以表扬，对不足之处提出改进。

根据上级部门的生产计划，分派修正活动和改进任务。

完成前一天任务的目标责任。

敦促员工保持生产现场的良好状态，形成良好的作业习惯。

晨会的安排频率较为紧凑，关注的是建立目标责任并采取解决问题的行动。晨会采取自下而上的形式参与改善，同时会将绩效信息与目标责任予以可视化展示。

晨会的第一项议程通常是当天人员计划。在晨会中，这一项是用可视化的方式展示当天工作的开始位置以及其他任务。一些问题也需要在晨会召开过程中进行沟通和确认，如下。

是不是所有小组成员都应该参加会议呢？

如果不是，那是由谁在哪里开始工作比较适宜呢？

在晨会中，如果意外缺席影响了工作的正常启动，我们怎样才能在不同区域中迅速调拨人员，以确保实现当日工作计划？

在价值流中，有没有哪个部门不能对劳动力与当天工作进行协调？

如果有，应如何进行重新部署，以确保所有工作都按照计划进行？

……

在制造型企业，人们通常会在早班前10分钟内召开晨会，主管将全体生产人员集合到某个区域内进行交流，对当天工作作出简要安排，提升员工的工作热情和积极性。不过，在针对目标任务进行沟通时，也要注意一些事项，以确保晨会开展的高效性。

某企业开始大力推行目标责任制。管理者认为，要想更好地贯彻目标责任，员工必须愿意接受自己的目标责任，这应是工作开始前的必要环节。于是，他们开始在晨会中讨论各自的目标责任。

此后，每次晨会上，争吵之声不绝于耳。当车间主任下达分配给各个小组的工作任务时，员工们便会立即对任务分派计划提出反对意见；当车间主任评价某个小组工作效率低或不良率上升时，他们也会找出各种各样的理由说明原因……但是，始终没有人主动提出改进方案。最终，晨会成了一个众人抱怨和推卸责任的平台。

由上述案例可知，做好晨会上的目标任务沟通，并不是件容易的事。晨会活动的有效开展过程中，必须事先确定晨会的主要内容，把握晨会沟通的方向。

员工也要主动提出完成任务的最佳方略，对于自己遇到的难题要大胆地提出来，与大家沟通，讨论出最佳的解决之法。这样一来，员工便可借助晨会更好地了解自己目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，确认目标责任的各项指标要求，以便于执行、达到考核合格水平。同时，员工也可以从晨会上了解自己执行任务时被赋予的权力，以及被分配了哪些实现目标的必须资源，以便更好地完成任务。

关注每一层级

通常情况下，目标责任的分派和对其责任履行状况的评估都在晨会中进行。晨会可被分为三个层级，即小组长和生产人员的会议、主管和小组长的会议、价值流经理和主管及支持团队的会议。每一层级会议都能够证明精益管理关注预期和实际的对比，所以，对于任何层级的会议都需极力予以关注。

小组长和生产人员的会议

生产小组会议的重点是公布前一日的工作绩效情况、当日人力安排计划和轮班计划，并进行当日工作任务的具体分配。这样，我们即可了解到自己在前一日的工作绩效如何，从而确定自己当日工作计划及其他事项；在开工前，再次核实、确认分配给自己的任务是什么，需要承担哪些目标责任。

另外，我们还可以从小组公示板上了解项目计划的大致内容，以了解可以获取哪些外部支持和需要关注的问题。

需要注意的是，这种会议并非组织内部单向的沟通渠道，而要使小组成员能够自由提出问题和建议，然后由组员彼此来解答或者做出及时响应。

主管和小组长的会议

这一层级会议由主管主持，主要内容主要包括前一日工作业绩、当日工作内容和工作趋势图表。通常情况下，小组长会在公示板上出示相关信息，如前一日生产追踪图表、关键流程和设备的运行状态、本周或本月的绩效数据、前一周出现的主要问题、问题严重程度以及所采取的解决措施等。

随后，会议讨论的焦点将被转移到生产追踪图表上。主管和小组长通过追踪图表来了解每一个出现偏差的单位生产时间。至第三层级会议即价值流层面的会议时，他们会再次分析生产追踪图表。主管会阐述发生的事件、采取的响应措施以及是否需要获取第三层级会议中某些管理者的支持。

另外，主管还会设计一个可视化任务分派板，以作任务改善之用。可视化任务分派板由很多行构成，每一行对应一位参与员工的姓名和作业日期，通常是逐天列出，时间长度为一两个星期。主管将任务分配给小组长和支持小组代表，由之负责对生产追踪图表或改进需求作出响应。对于不太正式的观察、定期审查的评定以及分配给主管的活动，同样也会在这一层级会议上产生任务分配。

在此会议上，最重要的就是由员工填写《生产跟踪图表》，标明其目标达成状况。该表内容的真实性和填写时间的科学性，对会议中主管进行问题分析和下一步工作分派至关重要。并且，这一层次会议的决策对员工目标责任的履行会产生极大影响。

价值流经理和主管及支持团队的会议

这个会议是在价值流信息板旁召开的每日价值流会议。在这一会议中，每日绩效数据被加入趋势图表中，涵盖了安全、质量、交货以及成本等内容。

价值流经理在会议上的工作如下：

简要评估当日人员分配情况和前一日生产表现。

分析前一日生产绩效追踪图表，仔细查看它们的完成情况、出现偏差的原因，然后根据这些数据进行公开的任务分配。

在精益管理中，流程的作用更胜于结构，所有支持性团队成员都要对价值流负责。在价值流经理进行新的任务分派后，接受任务的人员必须按时完成任务。

有这样一条生产线，其生产流经常中断。而原因很简单，比如某个部件的尺寸不适合、功能装置不好用等，需要额外工作加以修正。但是，在一个以固定节拍的生产线上，每次额外修正都会导致节拍周期的错误。

第二天，价值流经理指派工程与质量小组第二天提出解决方案。后者受命前去执行方案，在一周内，问题得到彻底解决。自此，无论是生产什么款式的产品，都可以按照节拍时间稳定地流过生产线。

由此可见，这类需要价值流经理和支持性团队加入的会议，常常给生产或工作带来很大变化，员工的目标责任也往往在这类会议召开后被重新确认。

综上所述，三层级会议中每一层级会议的与会者都有所不同，但是基本目标却是一致的，就是：借助三层级会议，使员工可以更好地完成目标责任，抓出工作中的疑难问题，并采取最有效的方法来解决。而员工也可以从三层级会议中明确个人当前的目标责任和责任变化趋向。

与作业赛跑

无论是担当什么责任的员工，心底里总是希望自己能越来越完美地达成责任目标。然而实际工作中，大家又经常忽视目标责任，工作时得过且过。这是精益管理中最不被期望的一种状况。那么，是什么原因导致这种情况的出现呢？一个重要原因就是人们看不到自己的努力成果，在兴趣缺缺的状态下，工作激情便逐渐减弱。

从心理学来讲，人们天生有一种兴趣和好胜心理，如果一场比赛没有比分，那么不会有人去参加。在工作中，大多数人都会对自己和团队的绩效有一种潜在的兴趣。当个人感兴趣的项目（特别是个人绩效情况）被展示在公示板上时，其兴趣点和好胜心便迅速会激起，使之更积极地参与工作，更完美地实现个人的目标责任；同时，由于大家直观地看到了自己的绩效情况，会随时调节自己的行为，使之与绩效目标相适应，甚至超过绩效目标。

上个月，我去一家工厂考察其精益管理情况。这家工厂某产品的其主装配线由两部分构成：产品上半部分完成后先进行排队，然后再将产品下半部分装配上，从而完成最终装配。整个流程设计是按20秒时间进行，即每20秒装配一个完整的产品。每隔20分钟，便需对生产节奏进行一次追踪，并将装配情况记录在《生产追踪表》上。

小组长从计数器上读取部件完成数量，并将单位时间产量记录在“实际产量”中，然后根据颜色代码将这段时间的实际装配情况加以标注：绿色代表按节拍时间生产，黄色代表比节拍时间慢1%，而红色则代表这条生产线比标准节拍时间慢1%以上。

由此而观，他们的可视化管理还是比较到位的。不过，我仍然发现了一个问题：在产品装配区，我看到那里悬挂了一副望远镜，于是，向装配人员询问望远镜的用途。原来，装配人员距离生产线起始端约有100米。而《生产追踪图表》距离生产线起始端还有一段距离，所以装配人员根本就看不见图表上的颜色代码标识，于是用望远镜来了解生产线的运作情况。

从案例中我们发现，人们对与自己该做相关的内容是非常关注的。同时，上述案例中装配人员的工作态度也是可圈可点的——即便在看不清楚的情况下，他们仍然主动寻求方法来关注追踪图表。

但是，并非所有员工都会这样做。在更多时候，遇到这种情况的员工会直接拒绝关注追踪图表。这种情况下又何谈关注个人目标责任是否得以实现呢？

要想提起员工对个人目标责任实现状况的关注，必须建立在易观、易理解的状态下。作为员工，其视线主要停留在工作任务上，而不是统计数据。当目标责任履行结果较易观察和理解时，员工会一目了然地了解到当前作业情况与目标责任之间是否存在差距。

所以，在这个过程中，绩效统计人员的工作至关重要。他们不仅要将统计数据设定为被考核员工愿意关注的内容，还要使被考核的员工乐于关注这部分内容，从而对自身工作作出改善。

曾经我在为一家工厂提供咨询时发现，有一个装配小组，他们从来不关注当日所装配货物的信息。于是，我建议小组长将信息转换为每位装配员所装配产品的平均价值和目标。后来，装配员开始关注起这些信息，并在一天中的几个固定时间点，积极地追踪其绩效情况。

没有人愿意参加一场没有比分的比赛。只有当绩效成果被放在一个明显的位置上时，员工们才会愿意主动对比个人绩效。当然，绩效被记录的员工也需要端正自己的心态，当自己面对不理想或理想的绩效，都能够以积极的态度去不断纠正或完善，与作业奋力赛跑。

重在解决问题

目标责任管理能够快速暴露和解决问题。由于人们的任务责任是预先确定的，所以一旦我们发现行为结果与目标责任之间存在偏差，那么就说明出现了问题。

为避免出现更多问题，我们首先应强化“接受目标责任”这一环节。当管理者进行现场管理、日常审查时，我们都有可能被安排新的任务。但是，任务接受并不一定都是单向的过程。作为下属或者支持团队成员，我们可以在会议中提出需要帮助或寻求支援的申请。实际工作上，很多人愿意由管理者直接为之进行工作分配，因为有些工作如果由那些较权威或能得到更多不同资源的人来完成，往往会取得更可观的效果。

接下来，我们就需要通过目标责任管理来发现问题、改善问题了。不过，由于个人关注点不同，其处理行为也会表现得截然不同。下面我们以两个相互对照的例子来说明这一点。

2008年，我在一家工厂参观。当时，每位小组长所负责的区域中都设立了小组信息板，以作为精益生产区域内的新产品展示点。这些信息板简单、统一，并非常重视更新信息板上的内容。

随着更多新产品的引进，企业组建了项目小组来推行流程改进策略，随后，该区域的绩效情况有所提高。但实际上，流程运行前18个月内的所有改变，都来自项目小组对生产布局采取的重大改变。

一位小组长一直在尽职尽责地维护信息板。我问他对这项工作有何看法时，他回答：“没什么用。”他说，这样记录出现偏差原因的工作，已持续两年，但是却根本没人去发掘出现偏差的原因。他已经无数次将出现偏差的原因标注在《生产追踪图表》上，但同样的问题仍然层出不穷。于是，他决定不再填写信息板。目标责任管理最终不了了之。

与之形成对照的，是一家装配厂的精益转型案例。

2009年初，我去一家刚刚实施精益转型的工厂参观。这家工厂的精益小组引进了生产追踪图表和每日目标责任流程，以促进精益管理的实施。我问一名操作员：“是否有生产追踪图表？”他说有，并拿给我看。这张表已经填好，注明何时未达到小时生产目标，并说明了具体原因。

我问他对这张表的看法时，他说：“非常好。我们写下了那些一直困扰我们的问题，这些问题因此得到重视。有了这些表格后，我们的工作效率提高了很多。”

当我看到了这个部门的信息板，上面列出了造成生产中断的三大问题和解决措施。这是一个非常关注精益改善的区域。半年后，这家工厂超额完成了目标并取得了重大改善。

虽然两家企业都在实施目标责任管理，但是效果却截然不同。第一个案例中，仅仅是以生产追踪表的形式，通过目标责任的履行将问题加以暴露，而在后一个案例中，他们不仅暴露出了主要问题，还积极、有效地解决了问题。二者的结局鲜明地说明了两种处理方式孰优孰劣。

所以说，目标责任制的重点应落在彻底解决问题上，而不是始终停留在问题发现上或放在纸头上。否则，即使问题发现得再早，原因分析得再透彻，也不过是一项形式工程而已，毫无价值可言。

日事日清，日清日高

目标责任的沟通、问题的彻底解决至关重要，然而很多人却并不急于去做这类工作。明明是一个小时即可完成的工作，定要拖到第二天再去落实，导致企业组织机构臃肿和作业行为效率低下，企业竞争力被极大地削弱。其实，如果我们能够对自己负责的工作任务做到“日事日清”（即当天的事当天完成），坚持“日清日高”（即工作效率逐日提高，责任目标越来越高），那么不仅个人绩效会很快提高，企业整体运营也会更具竞争力。

强化工作控制能力

当天的事要当天完成。企业运营犹如一道环环相扣的链条，一旦某个环节发生延误，必然会影响企业的整体运营，这就要求所有岗位上的人员都力求“日事日清”。

即使工作任务充满多样性和交叉性，员工也要在规定时间内完成预期任务。做事拖拉势必影响后期后工作计划的落实，长期以往，便会导致恶性循环，工作效率必然大受影响。

所以，作为员工，我们要必须明确每日任务内容，选择适宜的工作方法，参照规定的执行标准，按期完成任务目标。当员工对自己的工作内容进行清晰规划，任何任务、任何物品、任何阶段都将处于有序状态，这样的工作模式必然会提升员工对工作任务的统筹管理能力。

遵守秩序、坚守标准

在倡导分工协作的今天，即使我们拥有良好的工作愿望，也必须遵守统一的作业秩序，才能保证完成工作任务。如果我们所有员工都能紧遵作业秩序，确保自己被分配的任务执行均符合预期标准，那么企业的整体目标和工作品质自然也就获得了根本性保障。

培养不断提升的工作理念

我们还应学会对工作任务执行情况进行自我检查，主动纠正工作失误，使自己的能力得到不断提升。其实，这包含了管理大师彼得·德鲁克的目标管理思想：每天一点点进步就是脚踏实地、可识别的持续进步。相对于大战略、大目标而言，它更接近于现实，更值得立即执行。通过不断提升自己的工作能力，我们便能够为职业成长累积充足的经验。

日清日高工作法保证我们所发现的所有问题都能找到对应的改善和提升之法，促进工作能力的不断提升，实现自身的快速成长。

推动企业发展

日清日高使各项工作能够按照事先计划得以执行、控制，当我们能够做到工作的日事日清、日清日高时，企业整体运营也必然会实现日清日高。

通过日清日高，我们可以使问题在最短时间、最小范围内得到决，清除日常工作中的所有死角，不断优化人、事、时、空、物等因素，为生产提供了基础保障，从而推动企业持续向前发展。

众所周知，丰田精益生产是目前全球公认的“最低成本生产系统”管理模式。通过拉动式的作业模式，丰田精益生产将人力、物力以最精简、最有效的方式投入生产，绝不产生任何冗余环节和多余库存。在这样的作业环境中，上一岗位人员可以借助看板来及时了解下一岗位人员的作业情况，这样便能够适时、适量地为下一岗位人员提供产品或工序服务，使整个生产过程始终处于精密循环之中。

需要注意的是，只有岗位人员做到了日清日高，这种精密的循环才会得以转化为现实。所以，丰田员工力争做到日事日清、日清日高，以确保自己能够在预定时间内实现自己的目标责任，使企业获得更精益的成果。

“日事日清、日清日高”，只有这样每天不滞留问题和任务，我们才能全面履行目标责任，使所有计划方能沿着预期目标方向逐步推行。只有这样的情境下，企业运作才有望实现精益化。